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Mittelstand Digital

Leitlinien für Führungskräfte im digitalen Wandel

Eine ganz besondere Rolle kommt den Führungskräften in der digitalen Transformation zu, deren Aufgabe es ist, den Wandel zu managen, Strukturen anzupassen und bei Ihren Mitarbeitern Akzeptanz für die Digitalisierung zu schaffen.  Der Leitfaden „E-Leadership“ ermöglicht Führungskräften, das eigene Führungsverhalten zu reflektieren und enthält – abgeleitet aus einem Praxisszenario – konkrete Tipps für Führungsentscheidungen in Zeiten des digitalen Wandels.

Definition E-Leadership

Sowohl in der Unternehmenspraxis als auch in der wissenschaftlichen Literatur finden sich bisher diverse Begriffe für eine Beschreibung von Führung und Digitalisierung (z.B. digitale Führung, virtuelle Führung, Leadership 2.0, E-Leadership). Den Aktivitäten der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation und damit dieser Publikation liegen folgende Definitionen für E-Leadership zugrunde:

  • E-Leader in einem institutionellen Sinne bezeichnet diejenigen Akteure in Organisationen, die als Vorgesetzte mit Anweisungsbefugnissen ausgestattet sind und zugleich die Digitalisierung in Unternehmen verantworten. Hierzu gehören z.B. Geschäftsführer, CDO (Chief Digital Officer) oder auch IT-Abteilungsleiter.
  • E-Leadership in einem funktionalen Sinne fokussiert auf ein noch breiteres Verständnis: Hier geht es – unabhängig von formalen Positionen – um eine durch digitale Medien vermittelte Aufgabenerfüllung in digitalen Organisationskontexten. In diesem Sinne ist E-Leadership grundsätzlich durch all diejenigen Akteure möglich, die digitale Medien für die Interaktion mit anderen Akteuren nutzen und darüber verschiedene digitale Einflusspotenziale einsetzen, die weit über Anweisungsbefugnisse hinausgehen (z.B. IT-Expertenwissen, Zugänge zu digitalen Informationen, etc.).

Leitlinien E-Leadership

Digitalität ist Realität: Werden Sie zum E-Leader!

  1. Digitale Transformation impliziert radikalen Wandel: Agieren Sie proaktiv
  2. Digitalisierung verändert traditionelle Hierarchien: Denken Sie Führung neu
  3. E-Leader haben eine Vorbildfunktion: Optimieren Sie Ihr virtuelles Führungsverhalten
  4. Neue Medien verändern die Kommunikation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter: Bleiben Sie gelassen
  5. Digitalisierung betrifft jeden: Fördern Sie IT-Kompetenzen in allen Unternehmensbereichen
  6. Daten sind wertvoll: Nutzen Sie sie für Ihr eigenes Unternehmen.
  7. Maschinen werden zu Kollegen: Führen Sie an der Schnittstelle von menschlicher und künstlicher Intelligenz

Leitfaden „eLeadership“ herunterladen

Worldmap

Mittelstand vernetzt sich auf Digitalisierungskonferenz

Maschinen, Produkte und Logistik werden miteinander vernetzt, um selbstorganisierte Fertigungsprozesse zu etablieren. Dieses Ziel strebt Deutschland unter dem Begriff „Industrie 4.0“ an. Ganz ähnliche Entwicklungen laufen in China unter dem Begriff „Made in China 2025“. Im Verlauf der Konferenz stellten Experten unter anderem Konzepte des Internet of Things (IoT) oder Modelle der Smart Factory vor.

Um Unternehmen in China und Deutschland miteinander zu vernetzen und den internationa­len Erfahrungsaustausch unter mittelständischen Unternehmen zu fördern, veranstal­teten die Wirtschaftsförderung des Landes Brandenburg (WFBB) und die Industrie- und Handels­kammer Potsdam am 27. April 2017 in Potsdam gemeinsam mit chinesischen Transferpartnern die ganztägige „Chinesisch-Deutsche Konferenz zu Digitalisierung und Industrie 4.0“. Circa 350 Unternehmer aus China und Deutschland nahmen teil. Die Konferenz­sprache war deutsch. Die Vorträge wurden von Dolmetschern übersetzt.

Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation beteiligte sich an der Konzeption und Umsetz­ung dieser Konferenz, um kleine und mittlere Unternehmen dabei zu unterstützen, sich inter­national und auch untereinander zu vernetzen. Mitglieder der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation waren vor Ort und standen Multiplikatoren und Unternehmern für Fragen und Diskussionen rund um die digitale Transfor­mation des Mittelstandes zur Verfügung. Dabei wur­den auch Hinweise gegeben, an wen sich die Unternehmen zur Planung und Umsetzung der Digitalisierung wenden können.

Im Verlauf der Konferenz stellten Experten unter anderem Konzepte des Internet of Things (IoT) oder Modelle der Smart Factory vor. Einige Experten kamen aus dem Umfeld der BMWi-Initiative „Mittelstand-Digital“. Professor Key Pousttchi beispielsweise, Inhaber des SAP-Stiftungslehrstuhls für Wirtschaftsinformatik und Digitalisierung an der Uni­versität Potsdam, machte in seinem Vortrag “Industrie 4.0 – Digitale Transfor­mation“ die Dimensio­nen der Digitalisierung auch für mittelständische Unternehmen deutlich. Professor Ulrich Berger vom Lehrstuhl Automatisie­rungs­technik an der Tech­nischen Universität Cott­bus-Senftenberg brachte den Teilnehmern in seinem Vortrag „Automatisierung und Digi­ta­lisierung: Chancen für den Mittelstand“ die Perspektiven der Digitalisierung näher. Aber auch viele Referenten aus der Praxis brachten ihre Anwendungserfahrungen ein.

Zusätzlich zu den Fachvorträgen hatten die Teilnehmer die Möglichkeit, in sechs Workshops Innovationsthemen wie zum Beispiel Virtual Reality, Informationssicherheit, intelligente Mobilität oder Geo-Informationstechnik zu diskutieren.

Zentraler Bestandteil der Konferenz war das sogenannte „Match Making“. In individuellen Gesprächen unter vier Augen und begleitet von Dolmetschern konnten sich die Unternehmer miteinander vernetzen, Projekte, Produkte und ihr Know-how vorstellen, potenzielle Geschäftspartner in Einzelgesprächen kennenlernen und grenzüberschreitende Kontakte und Kooperationen anbahnen. Etwa 250 Unternehmer machten von dieser Vernetzungsmöglichkeit Gebrauch.

Befragung für Studie

Im Verlauf der Konferenz wurden deutsche Mittelständler von der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation gebeten, einen Fragebogen auszufüllen. Die Ergebnisse dieser ersten Stich­probe von rund 40 Teilnehmern zeigen , dass das Interesse an internationaler Ver­netzung im Kontext der Digitalisierung groß ist. Mehr als 90 Prozent der Befragten gaben an, dass sie darüber nachdenken, mit einem auslän­di­schen Unternehmen zu kooperieren oder haben dies bereits konkret vor. Gleichzeitig wurde deutlich, dass der Orientierungsbedarf groß ist und viele Unternehmer nicht wissen, wie sie die entsprechenden Kanäle für sich erschließen sollen.

Die Themen „Auswahl und Implementierung neuer Technologien“ sowie „Qualifikation der Mitarbeiter“ stehen bei den Befragten an erster Stelle, wenn es um Herausforderungen im Hinblick auf Digitalisierungsmaßnahmen geht. Nach konkreten Wünschen befragt, stehen Best Practice-Beispiele bei den mittelständischen Unterneh­mern nach wie vor hoch im Kurs.

Dieses erste Stimmungsbild wird durch eine nachbereitende Evaluation der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation auf der Basis einer Online-Befragung präzisiert. Zugang zum Fragebogen finden Interessenten unter folgendem Link:

https://de.surveymonkey.com/r/RNQWBDK

Ziel der Umfrage ist es, die Bedarfe des regionalen Mittelstands in Richtung Digitalisierung und Internationalisierung sehr konkret zu fassen, also im Detail der Wünsche und Anforderungen.

Auf Basis dieser Ergebnisse ist ein ausführlicher Evaluationsbericht geplant, der im Sommer 2017 unter anderem auf der Webseite der Mittelstand 4.0 Agentur Kommunikation veröffentlicht wird. Die Evaluationsergebnisse werden den Akteuren der Förderinitiative Mittelstand-Digital und anderen Multiplikatoren zur Verfügung gestellt, die planen, mittelständische Unternehmen bei der internationalen Vernetzung und der Digitalisierung zu unterstützen.

Metaanalyse

Digitalisierung als Chance erkannt?

Hat der deutsche Mittelstand die Digitalisierung als Chance erkannt und inwieweit wird diese genutzt? lautet die zentrale Frage einer Metaanalyse der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, die die Ergebnisse aus sieben Studien untersucht. 

Ziel der Untersuchung ist es festzustellen, ob auf Basis des vorhandenen Studienmaterials bereits  allgemeingültige Aussagen getroffen werden können und ob sich die ausgewählten Arbeiten grundlegend widersprechen.

Zusammenfassung und Bewertung der Ergebnisse (S. 11-12)

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Digitalisierung im Bewusstsein der meisten der untersuchten Unternehmen angekommen ist. So gibt jeweils mehr als die Hälfte der Befragten der einzelnen Studien an, dass Digitalisierungsthemen im eigenen Unternehmen äußerst aktuell seien. Gleichwohl ordnet sich auf die Frage nach dem eigenen Digitalisierungsgrad die Mehrzahl der Unternehmen (noch) eher bei einem mittleren Wert ein. Trotz eines starken Bewusstseins für die Notwendigkeit des digitalen Wandels, wird die Umsetzung entsprechender Maßnahmen tendenziell vernachlässigt.

Dies lässt sich auch durch die untersuchte Chancenbewertung belegen. Noch setzen die Unternehmen in erster Linie auf eine Vereinfachung von Arbeitsabläufen, auf Kosteneinsparungen durch effizientere Prozesse und auf die Entwicklung von Innovationen . Dabei werden die möglichen positiven Effekte in den einzelnen Unternehmensbereichen durchaus unterschiedlich bewertet.

Die Nutzung neuer IKT-Technologie scheint insbesondere für Finanz-, Logistik- und Vertriebsprozess interessant, die in der Regel auch den höchsten Digitalisierungsgrad aufweisen. Wie unterschiedlich konkrete Maßnahmen bewertet und vorangetrieben werden, zeigt sich auch über eine eher zurückhaltende Einbindung technischer Spezialisten und die mangelnde Verankerung einer definierten Digitalisierungsstrategie, die bis dato in weniger als der Hälfte der Unternehmen erfolgreich vollzogen wurde.

Handfeste Probleme sehen viele mittelständische Unternehmen zusätzlich bei der Bereitstellung der notwendigen finanziellen Mittel, in der Gewährleistung von Datensicherheit und in der Dynamik und Komplexität der aktuellen technologischen Entwicklungen. Auffallend ist, dass die Befragten der Studie 6 (im Auftrag der Commerzbank) den Investitionsbedarf eher als geringfügiges Risiko der Digitalisierung einschätzen. Allerdings wurden hier vorzugsweise Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mindestens 2,5 Millionen
Euro und keine Kleinstbetriebe befragt.

Zusammenfassend kommen alle ausgewählten Mittelstandsstudien zu ähnlichen Ergebnissen: Generell kann festgestellt werden, dass der Mittelstand, auch wenn die Relevanz für das eigene Unternehmen unterschiedlich bewertet wird, die Bedeutung der Digitalisierung erkannt und mit der Umsetzung notwendiger Maßnahmen (zumindest planerisch) begonnen hat. Gleichwohl gehen zahlreiche Unternehmen, insbesondere Kleinstbetriebe und Firmen des Baugewerbes, davon aus, dass die Digitalisierung keine Rolle für ihr Geschäftsmodell spielt und ergreifen bis dato keine konkreten Anpassungsmaßnahmen.

Studie „Metaanalyse zur Digitalisierung im Mittelstand“ herunterladen

Hintergrund

Der deutsche Mittelstand nimmt aufgrund der Vielzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten und seinem bedeutenden Beitrag zur wirtschaftlichen Gesamtleistung Deutschlands eine besondere Rolle ein. Eine in den Jahren 2008 und 2009 durchgeführte Befragung von. 4.000 Geschäftsführern und Inhabern mittelständischer Unternehmen ergab, dass 72 Prozent der Befragten der Meinung sind, dass der Trend der Digitalisierung für ihr Unternehmen wichtig oder sehr wichtig ist.

Transformation

Veränderungsprozess starten – aber wie?

Um bestehende Vorbehalte gegen Veränderungsprozesse aufzulösen, stellt die Studie „Transitionsmodell im Praxistest“ mit dem Transitionsmodell nach Bridges einen Führungsansatz und mit dem World Café ein mögliches Auftakt-Szenario vor. Die theoretischen Grundlagen werden anhand eines Fallbeispiels untersucht und davon Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Die digitale Transformation stellt kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowohl auf der Prozess- als auch auf der Führungsebene vor besondere Herausforderungen. Vor allem die ersten bewusst wahrgenommenen Prozessschritte eines Digitalisierungsvorhabens werden häufig als äußerst komplex und problembehaftet empfunden.

Der Grundgedanke der vorliegende Arbeit ist die These, dass jeder Veränderungsprozess – ganz gleich, ob er im Rahmen des digitalen Wandels oder aufgrund anderer interner oder externer Einflussfaktoren eingeleitet wird – eine gelungene Teilhabe, Motivation und Einbindung der Mitarbeiter eines Unternehmens voraussetzt. Das Transitionsmodell von Bridges ermöglicht eine individuelle Begleitung und Unterstützung von Belegschaften, die sich veränderten Arbeitsbedingungen stellen müssen, und erhöht die Nachhaltigkeit von Veränderungsprozessen zugunsten des digitalen Reifegrads eines Unternehmens. Vor diesem Hintergrund richtet sich die vorliegende Arbeit insbesondere an die Führungskräfte mittelständischer Unternehmen, die für die strategische Planung und/oder organisatorische Durchführung von Transformationsprozessen verantwortlich sind.

Studie „Transitionsmodell im Praxistest“ herunterladen

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Führung 4.0

Führung 4.0: Spaß oder Schmerz?

Das Thema Digitalisierung der Wirtschaft ist extrem präsent. Viele Unternehmer sind eher genervt von dieser 4.0-Omnipräsenz. Das Interessante dabei: Wenn wir dann nach Beispielen suchen, wo wir Digitalisierung 4.0 in Unternehmen beispielhaft umgesetzt finden, dann wird das Eis schon deutlich dünner.

Und wenn es darum geht, konkrete digitale Strukturen und Prozesse für den eigenen Betrieb zu skizzieren, dann steht oft ein großes Fragezeichen im Raum.

Die Schere zwischen gefühlter Themenpräsenz und greifbarer Umsetzung scheint noch weit offen, gerade im deutschen Mittelstand.
Dieses Phänomen hat sicherlich auch betriebswirtschaftlich-rationale Aspekte. Unternehmen benötigen Know-how, personelle und technologische Ressourcen, die für KMU oft kaum erschwinglich sind. Auch Fragen des Datenschutzes und der Datensicherheit spielen eine essenzielle Rolle. Nicht zuletzt sind es auch die vollen Auftragsbücher, die das Management an der Entwicklung von Innovationen hindern. Die Wirtschaft in Deutschland brummt, die Auslastung ist hervorragend. Auch ohne 4.0.

Von Digitalisierungswellen und computerfreien Inseln

Soweit zu den ökonomischen Gründen der Zurückhaltung. Zugleich geht es aber immer auch um die Persönlichkeit des Unternehmers.

Die Digitalisierung wird von mittelständischen Unternehmern vielfach als Welle erfahren, die über ganze Belegschaften hereinbricht und sie mit Wucht überrollt.

Dabei fallen die Reaktionen durchaus unterschiedlich aus: Während einige fast willenlos hin und her geschleudert werden, tauchen andere begeistert in den Strudel der technologischen Möglichkeiten ein; während es mancher Führungskraft gelingt, die Welle der Digitalisierung geschickt zu reiten, retten sich andere erschrocken auf computerfreie Inseln und verharren im Warten auf Rettung.
Unbestreitbar bleibt, dass Management in Zeiten des digitalen Wandels voraussetzt, auch bei hohem Wellengang und Sturm Kurs zu halten. Führungspersönlichkeiten müssen mit wechselnden Arbeitsbelastungen ebenso souverän umgehen können wie mit divergierenden Mitarbeiterreaktionen.

Einsames Entscheiden ist in solchen Kontexten unangebracht.

Außerdem wollen viele Unternehmer zu viel auf einmal und verfallen entweder in blinden Aktionismus oder Schockstarre. Aber wie, bitteschön, soll es denn gehen? Gute Ratschläge für Unternehmer gibt es reichlich. Viele davon tragen eher zu noch mehr Verwirrung bei.

Aus meiner Sicht sind zwei Dinge wesentlich: Die eigene Orientierung und die Kommunikation.

Zur eigenen Orientierung ist meiner Meinung nach das Stellen einfacher Fragen wichtiger als das Studieren komplexer Führungsmodelle. Solche Fragen sind beispielsweise:

  • Was benötige ich für die ersten Schritte und was kann dazu investiert werden?
  • Wer oder was steht mir  zur Verfügung?
  • Aber auch: Wo drohen Überlastungen, bei mir persönlich, bei meinen Mitarbeitern, bei meinen Kunden und Lieferanten?

Diese Fragen klingen banal. Aber sie haben es in sich. Aber vor allem können die Antworten darauf eine tolle Dynamik im Betrieb entfalten. Digitalisierung macht nämlich eigentlich Spaß!

Ohne Kommittment keine Digitalisierung

Mit der Kommunikation ist es ähnlich. Nicht jeder Mitarbeiter muss sich mit allen Aspekten des digitalen Wandels beschäftigen. Aber ohne das Kommittment der Gesamtbelegschaft gelingt der digitale Wandel nicht. Dabei genügen weder Leitlinien noch wirtschaftliche Kalkulationen.

Benötigt wird eine gemeinsame Geschichte, die sehr einfach erzählt wird. Eine Geschichte zu den Zielen und Chancen, aber auch zu den Herausforderungen und Belastungen der digitalen Veränderung.

Und jeder Einwand verdient es, ernst genommen zu werden. Gegenargumente sollten bewusst eingeplant werden. Sie haben ihre Berechtigung. Meine Erfahrung ist, dass Transparenz und ein konstruktiver Umgang mit Kritik Widerstände verringert.
Und hier wird es für den Unternehmer erst richtig interessant: Er muss unter Umständen sein Führungsverhalten überdenken. Eventuell braucht er selbst Unterstützung in Bereichen, die vorher nicht so deutlich waren. Vielleicht muss er auf jüngere Mitarbeiter intensiver hören als früher. Neue Kompetenzen müssen aufgebaut werden, teilweise mit skurrilen Bezeichnungen wir „Digital Transformation Manager“. Die eigenverantwortliche Selbststeuerung der Mitarbeiter wird immer wichtiger.
Nicht jede Führungskraft mag das für sich selbst akzeptieren.

Denn es bedeutet loslassen. Und wer von uns lässt schon gerne los?

Aber es hilft nichts. Vernetzte Kollaboration 4.0 betrifft nicht nur Maschinen. Sie betrifft auch Menschen. Und ganz ehrlich: Es tut auch gar nicht so weh.

Studie: Veränderungsmanagement

Studie: Bedarf mittelständischer Unternehmen im Veränderungsmanagement

Wie kann ich die Chancen der Digitalisierung nutzen? Wie muss ich mein Unternehmen verändern? Und wie geht das? Zunehmend stellen sich Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen diese Fragen. Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation dazu die Bedarfs- und Trendanalyse zum Bedarf mittelständischer Unternehmen zu den Themen Veränderungsmanagement und Führung in Zeiten des digitalen Wandels vorgelegt. 

Studie „Bedarfs-und Trendanalyse zu Führungskultur und Veränderungsmanagement“ herunterladen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland sind das Rückgrat der Konjunktur in Deutschland. Sie beschäftigen fast 60 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und fast 90 Prozent aller Auszubildenden (IfM Bonn, 2016). Die Digitalisierung, unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutiert, verändert die Markt- und Produktionsverhältnisse für viele dieser Unternehmen tiefgreifend. Für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland ist daher entscheidend, ob und in welchem Maße den mittelständischen Unternehmen die digitale Transformation gelingt.

Das Bewusstsein für die Veränderungen ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Dass Industrie 4.0, also die Vernetzung von Wertschöpfungsketten in und außerhalb des unternehmerischen Tätigkeitsbereiches, von großer Bedeutung für den Mittelstand ist, ist vielen bewusst. Doch der Weg zur Steigerung der Prozesseffizienz innerhalb der Wertschöpfungsketten und die damit verbundene neue Art des Arbeitens, wurde bislang noch unzureichend erforscht. Es ist eine große Herausforderung, Strategien zu entwickeln, die auf der Basis valider Daten KMU einen Weg in die Digitalisierung aufzeigen, dabei aber dennoch die individuellen Gegebenheiten der Unternehmen berücksichtigen.

Neue Untersuchung zu digitalen Bedarfen in KMU

Die neue Untersuchung Bedarfs- und Trendanalyse zu E-Leadership und Change-Management soll mehr Transparenz bringen. Sie wurde durch die im Rahmen der BMWi-Initiative „Mittelstand-Digital“ eingerichteten Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation und unter Federführung der BSP Business School Berlin durchgeführt. Die BSP ist Konsortialleiterin der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation.
Die Untersuchung behandelt drei wesentliche Aspekte der Digitalisierung:

  • Wie ist die Einstellung mittelständischer Unternehmer zu den Themen rund um Digitalisierung 4.0?
  • In welchem Umfang ist die Digitalisierung 4.0 in den Unternehmen bereits umgesetzt?
  • Welche besonderen Unterstützungsbedarfe sehen die Unternehmer für den weiteren Digitalisierungsprozess in ihrem Unternehmen?

Zur Datenerhebung wurde eine ausführliche, empirische Online-Befragung durchgeführt, welche eine Reihe selbst formulierter Rückmeldungen der Probanden erlaubte. Insofern hatte die Datenerhebung den Charakter einer qualitativen Untersuchung. Rund 130 Führungskräfte aus kleinen und mittelständischen Unternehmen füllten den Fragebogen komplett aus. Befragungszeitraum war April bis Juli 2016.

Positive Einstellung zur Digitalisierung, aber auch Verunsicherung

Im ersten Teil wurde die Einstellung der Führungskräfte gegenüber der Digitalisierung erörtert. Rund 80 Prozent der Führungskräfte nehmen an, dass die Digitalisierung intensive Auswirkungen auf die Prozesse und die Neugestaltung des Verhältnisses von Kunde, Anbieter und Lieferanten, haben wird. Bei drei Viertel der Befragten lässt sich eine positive Grundeinstellung gegenüber der Digitalisierung erkennen. Allerdings ist sich die Hälfte der Befragten unsicher darüber, ob die Digitalisierung für den Mittelstand mehr Chancen als Risiken bietet.

Neue Chancen bei der Marktteilnahme, besonders für den Mittelstand, werden bei über 70 Prozent der Befragten als Folge der Digitalisierung genannt. Die Befragten nennen dabei ein effizienteres und wirtschaftlicheres Arbeiten oder die Schaffung von flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und Gleitzeitmodellen. Weitere Chancen werden in der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und der Teilnahme an überregionalen und globalen Märkten gesehen (65 Prozent). Zudem wünschen sich nahezu alle befragten Führungskräfte eine effizientere Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden sowie Lieferanten. Über drei Viertel der Befragten erhoffen sich durch eine intelligente Datenauswertung mehr Kenntnisse über die Kunden zu erlangen.

Als Risiko der Digitalisierung sieht die Hälfte der Befragten den Verlust von Arbeitsplätzen und die zunehmende Verletzung der Privatsphäre. Über die Hälfte sieht zudem traditionelle Geschäftsmodelle in Gefahr, nicht zuletzt durch die erheblichen Investitionskosten in Technologie und Mitarbeiterqualifikation. Eine negative Begleiterscheinung sieht die Hälfte der Befragten in der ständigen Verfügbarkeit, auch in der Freizeit. Über 40 Prozent befürchten eine Anonymisierung der sozialen und persönlichen Interaktion. Über 80 Prozent sehen mit der Digitalisierung eine unnötige Flut an Informationen und Datenmengen auf sich zukommen.

Digitalisierung ausbaufähig, Qualifizierungsdefizite, Sorge um Datensicherheit

Der zweite Teil der Untersuchung befasst sich mit dem Stand der Umsetzung in den Unternehmen. Die meisten der Befragten schätzen den Stand der Digitalisierung als ausbaufähig ein. Lediglich 12 Prozent sind der Meinung, dass bei ihrem oder in anderen Unternehmen in der Region die Digitalisierung bereits in einem fortgeschrittenen Stadium realisiert sei. 36 Prozent der Befragten sind zudem der Meinung, dass Führungskräfte mit dem Thema Digitalisierung nicht gut vertraut sind und diese deshalb auch nicht aktiv vorantreiben. So geben 64 Prozent an, dass es keine speziell qualifizierten Führungskräfte für die Umsetzung der digitalen Transformation gibt. Deutlich unter 20 Prozent setzen externe Berater ein. Ein zentraler Aspekt ist das Thema Datensicherheit. Über 40 Prozent sehen durch die Digitalisierung eine akute Sicherheitsgefährdung für das das eigene Unternehmen.

Grundsätzlich gehen 65 Prozent der Führungskräfte davon aus, dass die Digitalisierung die Kommunikation zwischen Führungsperson und Mitarbeitern erleichtert. Zugleich sind über drei Viertel davon überzeugt, dass Personen, die über digitale Kommunikationsfähigkeiten verfügen, eine zentrale Führungsrolle bis hin zu einer Beeinflusserfunktion im Unternehmen haben werden. Unsicherheit besteht in der Frage, wie die zukünftige „Maschine-Mensch“-Interaktion im eigenen Betrieb aussehen wird. Die meisten gehen davon aus, dass Menschen in Zukunft mehr Anweisungen von Maschinen bekommen werden.

Die psychologische Dimension: Angst vor Überforderung

Neben dem Blick auf Prozesseffizienz und Chancenverwertung durch die Digitalisierung zeigt die Untersuchung auch eine individuell-emotionale und psychologische Dimension auf.
Fast 60 Prozent aller Befragten sind der Meinung, dass die digitale Transformation in ihren Auswirkungen auf die Menschen noch nicht zu überblicken ist. Nahezu 60 Prozent sind der Ansicht, dass die technologischen Möglichkeiten die Unternehmen und deren Mitarbeiter überfordern und damit zugleich zur Unübersichtlichkeit der eigenen Arbeitsprozesse führt. Über die Hälfte der Befragten bezweifelt, dass die Digitalisierung dabei helfe, sich besser auf das Wesentliche der eigenen Arbeit zu konzentrieren. Fast 60 Prozent glauben, dass die Digitalisierung die Arbeitsabläufe und die Kommunikation im Unternehmen eher belastet als fördert. Hierin ist durchaus ein Widerspruch in der Chancenbewertung und der grundsätzlich positiven Einstellung der Befragten zur Digitalisierung zu erkennen.

Erheblicher Qualifizierungsbedarf, Weiterbildung eher analog als digital

Im dritten Teil der Untersuchung wurden die Führungskräfte nach Unterstützungs- und Qualifizierungsbedarfen gefragt. Auf den ersten Blick fällt auf, dass die meisten einen erheblichen Bedarf an innovativen Management-Methoden, Change-Methoden, Methoden zu Agilem Management und Selbstreflexion haben. Interaktionsmethoden wie Open Space, Barcamp oder Word Café scheinen den meisten Führungskräften schon aus ihrem eigenen oder näheren Umfeld in der Anwendung vertraut zu sein.

Allerdings findet sich der erforderliche Qualifizierungsbedarf nicht in den realen Qualifizierungs-/ Schulungsaufwänden der Unternehmen wieder. Die Untersuchung zeigt, dass zwar der Großteil der Führungskräfte an Weiterbildungsangeboten interessiert ist, jedoch maximal 30 Prozent bereit sind, Zeit in diese Angebote zu investieren. Den meisten Qualifizierungsbedarf sehen die Führungskräfte in der digitalen Mitarbeiterkommunikation: dort sehen sie die größten Probleme und Überforderungen. Das Interesse von Führungskräften an digitalen Schulungsanwendungen bzw. Online Learning-Formaten ist überraschend gering. Die meisten der Probanden wollen digitale Weiterbildungsangebote eher in Form von analogen Seminaren und Workshops. Sehr wichtig ist den meisten Befragten die Beschäftigung mit konkreten und realen Anwendungsbeispielen.

Fazit der Bedarfs- und Trendanalyse

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Viele kleine und mittlere Unternehmen fragen sich sehr konkret, wie sie die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Welche Veränderungen müssen sie vornehmen und wer kann sie bei der Gestaltung ihres digitalen Transformationsprozesses unterstützen? Diese Fragen betreffen nicht nur die technische Umgebung oder Produktionsprozesse, sondern auch personelle und unternehmenskulturelle Belange und die veränderte Zusammenarbeit über die Grenze der eigenen Firma hinaus. Die Untersuchung zeigt, dass die digitale Transformation gerade für kleine und mittlere Unternehmen Chancen und Risiken zugleich birgt: Die Prozesseffizienz verbessert sich und neue Märkte werden erschlossen. Gleichzeitig nehmen der Wettbewerbsdruck und das Überforderungsgefühl zu. Vor diesem Hintergrund sind Widersprüche in den Ergebnissen der Untersuchung nachvollziehbar.

Faktisch wird die Digitalisierung eher positiv bewertet. Psychologisch allerdings zeigen sich erhebliche Vorbehalte gegenüber den neuen Technologien. Zur Auflösung dieses Widerspruchs scheinen Wissenstransfer und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern eine zentrale Rolle zu spielen. In der Führungskräfte-Schulung geht es dabei weniger um technologische Qualifizierung, sondern eher um innovative Managementmethoden. Dabei haben analoge Qualifizierungsformate nicht ausgedient. Im Gegenteil, die Befragten legen einen besonders großen Wert  persönliche Interaktion bei der Wissensvermittlung.

Die Ergebnisse der Untersuchung auf einen Blick

Teil 1: Einstellung mittelständischer Unternehmer zur Digitalisierung

Die digitale Transformation ist in den Betrieben angekommen.
Mittelständische Führungskräfte haben zur Digitalisierung eine eher positive Grundeinstellung.
Die Digitalisierung erleichtert Arbeitsprozesse.
Die Gefährdung der Daten- und Informationssicherheit wird als erhebliches Risiko eingeschätzt.

Teil 2: Umsetzung der Digitalisierung

Im Digitalisierungsgrad von KMU gibt es erhebliche Unterschiede.
E-Mail und Intranet bleiben vorerst wichtigste Kommunikationsinstrumente.
Es gibt zu wenig Digitalisierungs-Know-how in den Unternehmen und keine spezifisch verantwortlichen Führungskräfte für die Digitalisierung.
Führungskräfte sehen bei sich selbst und bei den Mitarbeitern Wissensdefizite.
Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter wird durch die Digitalisierung unterstützt, zugleich überfordert dieser Anspruch viele Mitarbeiter.
Generell gibt es einen Widerspruch zwischen Chancenbewertung durch Digitalisierung und Angst vor Überforderung.
Die Einflusspotenziale durch Führungskraft werden sich verändern; Mitarbeiter mit digitalem Wissen werden erheblich aufgewertet in ihrer Führungsfunktion.

Teil 3: Unterstützungsbedarfe für den weiteren Digitalisierungsprozess

Führungskräfte sehen im Rahmen der Digitalisierung erhebliche Bedarfe an Qualifizierung.
Dabei wird besonderer Wert auf innovative, interaktive Qualifizierungsmethoden gelegt.
Schulungsinhalte sind insbesondere Management-Methoden und Wissen rund um die agile Organisation, aber auch digitale Anwendungen.

Analoge Workshops und Seminare bleiben die beliebtesten Weiterbildungsformen, noch vor Online- oder Blended Learning-Schulungen.

Mittelstand Digital

Interview: „Digitale Bildung ist Change Management“

Dr. Winfried Krieger ist Professor für Beschaffung, Logistik & Supply Chain Management an der Hochschule Flensburg und beschäftigt sich in der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation mit Fragen der digitalen Bildung. Für eine gleichnamige Broschüre des Bundeswirtschaftsministeriums erläutert er im Gespräch, welche Rolle den Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen bei der Digitalisierung zukommt und wie die digitalen Kompetenzen der Führungskräfte entwickelt werden können. Dabei zeigt Krieger, dass Führungskräfte die digitalen Veränderungsprozesse aktiv und strukturiert in die Unternehmen hineintragen und gleichzeitig den Mitarbeitern Zukunftssicherheit vermitteln müssen. Dabei ist es nicht so entscheidend, dass die Führungskräfte alle notwendigen digitalen Kompetenzen selbst besitzen, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zu dieser Veränderung vorleben.

Herr Professor Dr. Krieger, was sind die größten Herausforderungen bei der Vermittlung digitaler Kompetenzen in Unternehmen?

Viele Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in kleinen und mittleren Betrieben erleben den digitalen Wandel als erhebliche Veränderung und sehr häufig auch als Bedrohung. Wir machen die Erfahrung, dass dabei die Veränderungen selbst nicht das Problem sind, sondern die damit verknüpften Unsicherheiten. Aber Sicherheit zu geben, ist doch elementare Aufgabe jeder Führungskraft. Häufig mangelt es trotzdem an aktiver und strukturierter Führung im Veränderungsprozess.

Das heißt, Führungskräften kommt eine besondere Bedeutung zu?

Ja, unbedingt. Wenn wir über Digitalisierung sprechen, dann sprechen wir über fundamentale Anpassungs-­ und Veränderungsnotwendigkeiten in den Unternehmen – und diese müssen zuvorderst von den Führungskräften der Unternehmen angestoßen werden. Sie sind sowohl Treiber und Manager dieses Prozesses als auch Vorbild für die Mitarbeiter. Dabei ist viel weniger entscheidend, dass die Führungskraft alle notwendigen digitalen Kompetenzen besitzt, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zur aktiven Gestaltung dieser Veränderungen vorlebt.

Warum fällt es Führungskräften oft so schwer, sich auf diese digitalen Veränderungen einzustellen und zu lernen damit aktiv umzugehen?

Vielen Betrieben geht es gut und der unmittelbare Bedarf für Maßnahmen zur digitalen Transformation wird nicht gesehen. Dann sind „Industrie 4.0“ oder „Digitalisierung“ abstrakt und scheinen weit weg von der Arbeitsrealität in den Betrieben. Und gerade in Unternehmen, in denen Arbeits-­ und Produktionsprozesse von großer Kontinuität geprägt sind, fällt es schwer, den Schalter umzulegen – nur weil von Ferne zu hören ist, dass die Digitalisierung auch sie betrifft; und das Tagesgeschäft muss ja auch stets sichergestellt bleiben.

Also was können diese Unternehmen tun?

Es geht nicht darum, von heute auf morgen den Schalter umzulegen. Wichtig ist, dass in der Geschäftsführung die Bedeutung des Themas erkannt wird und die Führungskräfte befähigt werden, diesen Prozess zu gestalten. Das ist ein langfristiger Prozess, der in vielen kleinen Schritten erfolgt. Der erste Schritt muss die Konsequenzen der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell klären. Zur Unterstützung ist es dann nicht damit getan, den Unternehmen möglichst viele Informationen zur Digitalisierung bereit zu stellen – viel hilft nicht viel. Weiterbildungs-­ und Trainingsangebote müssen die Führungskräfte genau dort abholen, wo sie im Moment stehen.

Welche Formate können helfen, digitale Kompetenzen zu entwickeln?

Die Hochschule Flensburg als Teil der Mittelstand 4.0­-Agentur Kommunikation konzentriert sich auf Blended Learning Formate für Fach­ und Führungskräfte – eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und eLearning. Dieses Format verbindet Seminare, eLearning, Web­- und Telefonkonferenzen miteinander und bietet den Teilnehmern damit unterschiedlichste Lern­- und Interaktionsmöglichkeiten. Die Kursdauer von rund zwei Wochen sichert dabei die nachhaltige Verknüpfung mit den jeweiligen Unternehmenswelten der Führungskräfte.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo es erfolgreich gelungen ist, die digitalen Kompetenzen in einem kleinen oder mittleren Betrieb zu stärken?

Ein gelungenes Beispiel für die Qualifizierung von Fach­ und Führungskräften in neuen digitalen Themen ist die All for One Steeb AG. Das Systemhaus mit etwa 1.300 Mitarbeitern hat im Bereich der cloudbasierten ERP­-Systeme in den letzten Jahren Blended-­Learning-­Kurse für seine mittelständischen Kunden sehr erfolgreich genutzt. Die Akzeptanz und nachhaltige Wirksamkeit dieser offenen Kurse ist beeindruckend positiv.

Titelbild: Pixabay, Geralt, Lizenziert nach CC BY 2.0

House of Change

Welcome to the „House of Change“

Wie kann die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation das Management im Mittelstand unterstützen? Belehrungen und Vortragsprogramme sind keine Lösung. Sensibles Management heißt, Positionierung und Stellungwechsel in Change Prozessen mit fachmännischer Hilfe konkret und persönlich einzuüben.

Nie änderten sich die Arbeitsbedingungen im Management so schnell wie heute. Die Arbeitswelt wird bestimmt durch die Beschleunigung von technologischen und prozessualen Innovationen. Abläufe und Kommunikationswege ändern sich unaufhörlich. In seinem beruflichen Umfeld kann sich der Einzelne kaum mehr dauerhaft verlässlich einrichten, Anpassung und der Wille zu lernen sind im Arbeitsalltag ständige Begleiter.

Was Wandel wirklich bedeutet, spüren alle, die von der Welle der Digitalisierung am Arbeitsplatz erfasst werden. Der gute Wille mitzuhalten und sich mittels Information und Weiterbildung aus eigener Kraft über Wasser zu halten, ist gerade engagierten Führungskräften nicht abzusprechen. Wo es aber an innerbetriebliche Unterstützung mangelt, sind hochqualifizierte Arbeitskräfte oftmals auf Intuition und persönliche Initiative angewiesen.

Die Psychologie sagt, dass Menschen auf überfordernde Situationen mit Schutzmaßnahmen reagieren, die ihnen helfen, kritische Situationen zu meistern, ohne dass sie von ihnen selbst wahrgenommen werden. Im Management sind Selbstkontrolle und Rationalität an jeder Stelle gefragt. Wenn dagegen unbewusste Bewältigungsmuster greifen, wird das – gerade von erfolgreichen Führungskräften – oftmals verdrängt. Dann geraten Führungspersönlichkeiten in eine Verarbeitungsschleife, die individuell verschieden ist, aber einer vergleichbaren Logik folgt.

Der Umgang mit Veränderungsdruck wurde vom schwedischen Wirtschaftspsychologen Claes Janssen in einem Modell veranschaulicht, das in der Managementliteratur als „House of Change“ bekannt wurde. Es umfasst vier typische Phasen der Durchlaufens (und Erleidens) von Change Prozessen:

  1. aus der Komfortzone vertrauter Arbeitsgewohnheiten geht es über
  2. eine Phase des Ableugnens und Dagegenhaltens und in
  3. eine daran anschließende Zeit der Irritation und Konfusion über
  4. in einen Zeitraum des persönlichen Umdenkens, in dem innovatives Denken und Handeln überhaupt erst möglich werden – was im Idealfall schließlich zur Wiedererlangung des Platzes in der Komfortzone führen kann.

Im Management moderner Unternehmen begegnen sich Vertreter verschiedener Phasen mit mehr oder weniger starkem Nervenkostüm. Je nach der Zusammensetzung der Führungsspitze geraten sie mit ihrer Selbstsicherheit und latenten Verunsicherung aneinander, verstärken sich oder stellen sich unterschwellig in Frage. Anders als in der Vergangenheit ist das Erreichen der Komfortzone eines „Business as Usual“ in der Zeit von Hightech und Datenautobahnen eine Illusion. Change Management läuft längst nicht mehr auf das Überstehen von krisenhaften Entwicklungen hinaus, erfolgreiche Manager sind vielmehr Meister der Dauerveränderung. Ihr Ziel ist nicht das sichere Ufer der Komfortzone, sondern der Ritt auf der Welle der Innovation.

Dazu bedarf es keineswegs der Zurschaustellung von Sicherheit und Perfektion an jeder Stelle.

Manager der Zukunft müssen ihren eigenen Seelenhaushalt sensibel managen. Eben nicht mit gleichbleibender Unbeugsamkeit, sondern dem Gespür dafür, wann Standhalten, wann Irritationstoleranz, Neuorientierung oder die Zufriedenheit mit dem Erreichten angebracht sind.

Authentizität 2020 heißt sich nicht festzusetzen im House of Change, sondern die Verschiedenheit der Räume im Gesamtgebäude des Change Managements optimal zu nutzen.

Wie kann die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation das Management im Mittelstand unterstützen? Belehrungen und Vortragsprogramme sind keine Lösung. Sensibles Management heißt, Positionierung und Stellungwechsel in Change Prozessen mit fachmännischer Hilfe konkret und persönlich einzuüben.

Dafür bieten wir interaktive Formate an wie Aktionsforschung, Open Space, Barcamps, Rollenspiele: Welcome to the House of Change!

Leitfaden „House of Change“ herunterladen

Wie man den richtigen Dienstleister für die Online-Kommunikation findet

Wie man den richtigen Dienstleister für die Online-Kommunikation findet

Auch wenn eine technisch saubere Umsetzung und ein ansprechendes Aussehen wichtige Erfolgsfaktoren sind, entscheiden letztlich gute Inhalte, die passende Zielgruppenansprache und die richtige Vernetzung über den Online-Erfolg.

Online Marketing und Strategien für digitale Kanäle können Unternehmen oftmals nicht mit eigenen Ressourcen planen und umsetzen. Sie müssen dafür auf externe Dienstleister zurückgreifen. In den Köpfen vieler Unternehmerinnen und Unternehmer sind Online-Marketing, Social Media und Webseite noch immer ein IT-Thema, bestenfalls noch unter Einbezug von Designkompetenz. Die Realität sieht anders aus: Auch wenn eine technisch saubere Umsetzung und ein ansprechendes Aussehen wichtige Erfolgsfaktoren sind, entscheiden letztlich gute Inhalte, die passende Zielgruppenansprache und die richtige Vernetzung über den Online-Erfolg. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen einen kontinuierlichen Plan verfolgt und verschiedene Marketing-Strategien kombiniert, statt nur verstreute Einzelmaßnahmen aneinanderzureihen.

Möchten Unternehmen erfolgreich Online-Marketing betreiben, brauchen sie also nicht nur einen Programmierer oder Designer, sondern in erster Linie einen guten Strategen, der das Unternehmen, dessen Zielgruppe sowie die Inhalte versteht und basierend auf diesen drei Komponenten einen sinnvollen Kommunikationsplan für digitale Medien entwerfen kann.

Schritt 1: Einen Plan entwickeln

Wenn Unternehmen jemanden suchen, der „einfach nur eine Webseite“ macht, dann bekommen sie auch genau das – einfach nur eine Webseite. Hat ein Unternehmen mit dieser „Strategie“ Erfolg, ist das Zufall.

Im ersten Schritt sollte man daher nicht nach reinen Umsetzern suchen, sondern nach Planern und Strategen. Gemeinsam mit diesen kann ein mittel- bis langfristiger Plan erarbeitet werden, wie Online-Marketing das Unternehmen nach vorne bringen kann.

In der Phase vor dem Launch oder Relaunch der Online-Strategie ist es wichtig, dass der Dienstleister sich die Zeit nimmt, das Unternehmen und die Zielgruppen genau zu analysieren. Gerade bei Projekten mit eher geringen Budgets kann es sinnvoll sein, sich eher an kleine oder mittlere Agenturen zu wenden, die dem Projekt die dringend notwendige Aufmerksamkeit schenken.

Generell gilt jedoch: Je besser das Briefing, desto hochwertiger ist die Arbeit, die der Dienstleister abliefern kann. Eine Online-Strategie setzt man nicht von heute auf morgen um. Häufig kann es sinnvoll sein, neue erdachte Analyse-Methoden erst einmal auf die bereits vorhandene Online-Strategie anzuwenden. Basierend auf den dabei gewonnen Erkenntnissen lassen sich die neuen Maßnahmen deutlich besser planen.

Freiberufliche Strategen und Konzepter im Bereich Online-Marketing können tolle Arbeit leisten, sollten aber in ein Netzwerk aus Profis verschiedener Disziplinen eingebunden sein, die bei Bedarf zuarbeiten (Designer, Fotografen, Videoprofis, Programmierer, Redakteure/Texter). Eine One-Man-Show in allen Bereichen ist unter keinen Umständen seriös und wird sich in der Qualität des fertigen Produkts zeigen. Im Zweifelsfall fragen Sie nach entsprechenden Referenzen des Netzwerks.

Wenn ein Dienstleister erfolgreiches Online-Marketing verkaufen möchte, sollte er dazu in der Lage sein, dieses auch im eigenen Unternehmen anzuwenden.

Bei der Auswahl des Dienstleisters sollte man daher kritisch auf die Webseiten, Referenzen, Inhalte und Social-Media-Aktivitäten der Dienstleister schauen. Sind diese nicht überzeugend, sollte man weitersuchen.

Diese wichtigen Fragen sollten bei der Planung der Strategie für das Online-Marketing geklärt werden:

  • Was ist der Kern der Geschäftsidee und was macht die Unternehmung besonders?
  • Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen, welche Probleme lösen die Dienstleistungen/Produkte?
    • Was davon lässt sich digital gut abbilden?
  • Woher kommen aktuell Ihre Kunden?
  • Welche Rolle hat „online“ bisher für den Geschäftserfolg gespielt?
  • Wie können digitale Kanäle den Geschäftserfolg in Zukunft besser unterstützen?
  • Welche Zielgruppen können online erreicht werden? (Neukunden, Bestandsgruppen, Arbeitnehmer, Journalisten etc.)
  • Welche konkreten Ziele können dabei formuliert werden? (z.B. Kundengewinnung, Kundenbindung, Personalgewinnung)
  • Wie können diese Ziele erreicht werden und sind diese realistisch und messbar formuliert?
  • Welche Inhalte und Themen in der Kommunikation schaffen den Zielgruppen Nutzen (z.B. Servicebeiträge, Case Studies)?
  • Wie müssen die Inhalte dazu aufbereitet sein (Tonalität, Multimedialität, fachliches Niveau etc.)
  • Wie kann die Zielerreichung messbar gemacht werden?
  • Welche Maßnahmen über die Webseite hinaus können sinnvoll umgesetzt werden (Werbeanzeigen, Social Media, Verlinkungen, Ansprache von Multiplikatoren im Web)?
  • Wie werden diese Maßnahmen miteinander verzahnt und ggf. in die Webseite integriert?
  • Was wird getan, damit das Unternehmen und seine Themen im Web gut zu finden sind?

Zu diesem Prozess gehört auch, Maßnahmen auszuschließen, die potenziell wenig Nutzen stiften. Nicht jedes Unternehmen muss auf Facebook sein und in Social-Media-Marketing investieren.

Erfolgreiches Online-Marketing basiert meist auf Kontinuität und nicht auf kurzfristig gedachten Kampagnen und Einmal-Aktionen. Das finanzielle und zeitliche Budget, internes Wissen sowie bereits im Unternehmen vorhandene Inhalte müssen bei der Formulierung eines Konzepts identifiziert und berücksichtigt werden.

Dienstleister, die großen Erfolg mit kleinem Budget in kurzer Zeit versprechen, sollten kritisch hinterfragt werden. Für Mini-Budgets im dreistelligen oder niedrigem vierstelligen Bereich wird es selten mehr als eine einfache Visitenkarte im Web geben – ganz sicher keine nachhaltige Strategie.

Erfolgreiches Online-Marketing braucht einen Plan mit klar formulierten, messbaren Zielen, der auf die individuellen Möglichkeiten, die Unternehmenssituation und Bedürfnisse maßgeschneidert wird und verschiedene Kommunikationskanäle kombiniert.

Eine solche Strategie lässt sich nicht in Pauschalpaketen zu Pauschalpreisen verkaufen, sondern muss in individuellen Gesprächen ausgearbeitet, in einem Konzept festgehalten und mit Analyse-Werkzeugen messbar gemacht werden.

Was muss formal bei der Zusammenarbeit beachtet werden?

Wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Dienstleister identifiziert hat, die in Frage kommen, dann ist es wichtig, sich von diesen ein Angebot schreiben zu lassen. Dieses Angebot sollte eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Maßnahmen enthalten. Dies nennt man auch Pflichtenheft. Vergleichende Angebote lassen sich natürlich am besten einholen, wenn der Auftraggeber ein so genanntes Lastenheft erstellt.

Dabei sollte das Angebot so geschrieben sein, dass das Unternehmen alle Aspekte nachvollziehen und alle Begriffe verstehen kann. Ist etwas unklar, sollte dies in jedem Fall vor der Entscheidung für einen Dienstleister geklärt und eine korrigierte Version des Angebots angefordert werden.

Es kann hilfreich sein, Angebote verschiedener Dienstleister einzuholen und zu vergleichen. Außerdem sollte geklärt werden, wie viele Korrekturstufen im Angebot enthalten sind und ob zusätzliche Abstimmungen und ggf. Fahrtkosten extra berechnet werden.

So ein Angebot kann einige Seiten lang sein. Je umfangreicher ein Dienstleiter beschreibt, welche Tätigkeiten seine Leistung umfasst, desto besser kann am Ende kontrolliert werden, ob diese Leistung auch erfüllt wurde.

Unbedingt absehen sollte man von mündlichen Absprachen. Für beide Parteien, sowohl für das Unternehmen als Auftraggeber als auch für den Dienstleister, ist es immer besser, Vereinbarungen zu verschriftlichen.

Schritt 2: Den Plan in die Tat umsetzen

In der Umsetzungsphase sollte eine klare Aufgabenteilung formuliert werden: Was kann das Unternehmen beitragen und was muss der Dienstleister erledigen? Wer liefert Texte, Bilder und Videos? Welche zusätzlichen Kosten fallen dabei an, beispielsweise für Lizenzgebühren? Welche Folgekosten gibt es für die Pflege des Systems?

Auch ein genauer Zeitplan für den Umsetzungszeitraum sollte festgelegt werden. Bei größeren Projekten bietet es sich an, mit konkreten Meilensteinen zu arbeiten, beispielsweise für die finale Konzeption, die Umsetzung der Webseite und das Go-Live einer Facebook-Seite.

In dieser Phase sollte außerdem Wert auf einen engen Austausch gelegt und regelmäßige Absprachen vereinbart werden. Das Unternehmen muss die einzelnen Arbeitsschritte verstehen und daran teilnehmen, um sicherzustellen, dass das zuvor ausgearbeitete Konzept wie geplant online geht. Außerdem sollte das Unternehmen in der Umsetzungsphase intern die nötige Entscheidungskompetenz aufbauen, um Fragen stellen und beantworten zu können.

Insbesondere dann, wenn das Unternehmen in Social Media aktiv sein will, muss intern ein verantwortliches Team benannt und ein redaktionelles Konzept ausgearbeitet werden. Darin sollten Themenfelder für verschiedene Zielgruppen definiert und mindestens einem Dutzend konkrete Themenideen samt Ansprechpartner festgelegt werden. Ohne gute Inhalte, die regelmäßig erscheinen, machen Social Media wenig Sinn.

Kurze Wege, Teilnahme, konkrete Absprachen und Nachvollziehbarkeit sind kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung. Das gilt sowohl für den Dienstleister als auch den Kunden. Außerdem sind Webprojekte Daueraufgaben. Es genügt nicht, die Seite einmal ins Netz zu stellen, sondern sie muss regelmäßig gepflegt und verbessert werden. Daher sollte man bei der Umsetzung auch klären, inwieweit Einweisungen und Schulungen in das Content-Management-System der Webseite vorgesehen sind oder ob die weitere Kommunikation und Web-Pflege dem Dienstleister überlassen wird.

Schritt 3: Erfolge messen

Wenn das Unternehmen den Erfolg einer Webseite und der dazugehörigen Online-Strategie nicht misst und bewertet, dann wird es nie genau wissen, ob und wie viel die Online-Marketing-Aktivitäten zum Geschäftserfolg beitragen. Auch Optimierungen oder eine Neuausrichtung sind dann kaum mehr möglich. Der Dienstleister sollte in Absprache mit dem Unternehmen Ziele und die dazugehörigen Messwerkzeuge festlegen und die wichtigsten Messgrößen erläutern.

Wichtige Beispiele sind:

  • Besucherstatistiken: Wie viele Benutzer kommen auf die Webseite, wie lange bleiben diese auf der Seite, wie viele Unterseiten schauen sie sich an, welche Inhalte schauen sie sich an. Basierend auf diesen Daten kann die Webseite sehr gezielt verbessert werden.
  • Konversionsrate: Die Anzahl der Website-Besucher, die eine zuvor festgelegte, erwünschte Aktion durchführen, beispielsweise den Kauf eines Produkts, Bestellung des Newsletters, Ausfüllen eines Kontaktformulars. Anhand der Konversionsrate lässt sich gut bestimmen, wie erfolgreich die Webseite tatsächlich ist.
  • Interaktionsraten: In sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter können Interaktionsraten wichtiger sein als die reine Reichweite oder die Anzahl an Fans. Interaktionen können Klicks auf den Beitragslink sein, aber auch ein „Gefällt mir“ oder ein Kommentar. Anhand der Interaktionsraten kann man ablesen, auf welche Inhalte die Zielgruppe des Unternehmens besonders gut reagiert, um die Gestaltung der Inhalte entsprechend anzupassen.

Gerade bei mittleren Unternehmen ist es notwendig, dass die Kompetenz zu Analyse, Content-Strategie und Content-Pflege intern aufgebaut wird. Die benötigen Budgets für Dienstleister sind andernfalls sehr hoch, außerdem kennt das Unternehmen den Markt und die eigenen Kunden besser als jeder Dienstleister, ist also dazu in der Lage, bessere Querverbindungen und Rückschlüsse herzustellen, um die Online-Strategie kontinuierlich zu verbessern. Nur so kann ein Unternehmen regelmäßig Inhalte veröffentlichen, die von der Zielgruppe auch als relevant und wertvoll wahrgenommen werden.

Häufig steht für den Kunden der Service-Charakter von Inhalten im Vordergrund.

Falls das Online-Marketing komplett dem Dienstleister überlassen werden soll, sollte das Unternehmen Wert legen auf regelmäßige und exakte Berichte, wenigstens einmal im Monat. Überbegriffe wie „Suchmaschinenoptimierung“ oder „Google-Werbung“ sind dabei nicht ausreichend, sondern müssen mit konkreten Maßnahmen gefüllt werden. Das Unternehmen sollte die einzelnen Arbeitsschritte verstehen und wie sich diese auf den Erfolg der Webseite auswirken können.

Smarte Unternehmen durchschauen Dienstleister und Online-Strategie, verstehen und messen, welchen Nutzen diese stiftet, und helfen bei der kontinuierlichen Optimierung.

 

Photo by Viktor Hanacek