Beiträge

Praxisbeispiel-Rex

Wie digitalisiert man ein analoges Unternehmen?

Mattias Finzelberg war 25 Jahre lang selbstständiger Berater für die Maschinenbau- und Automobilindustrie. Irgendwann war ihn das zu wenig und er übernahm im Jahr 2008 die Rex Gummitechniken GmbH & Co. KG in Pfungstadt. Vom ersten Tag an startete er mit der Digitalisierung des mittelständischen Unternehmens. Erstes Ziel war die Einführung eines ERP-Systems.

Praxisbeispiel „Wie digitalisiert man ein analoges Unternemen?“ herunterladen

Ausgangssituation

„Chaos war gar kein Ausdruck, was herrschte, als ich hier im Dezember 2008 anfing“, sagt Mattias Finzelberg und läuft durch die aufgeräumte Abziehhalle. Er entsorgte ganze 55 Tonnen Stahlschrott und 30 Tonnen Keramikabfall. Sieben Lkw-Züge waren nötig, um den alten Ballast aus dem damals noch analogen Betrieb wegzubringen.

Sauberkeit und Ordnung führte Finzelberg von der ersten Woche an mit der 5S-Arbeitsplatzgestaltung ein. Das war der erste Schritt, bevor er begann, die Prozesse zu straffen.

Heute

Chemie liegt in der Luft. 19 Mitarbeiter stellen in seinem Betrieb in der Pfungstädter Ostendstraße auf 1.500 Quadratmetern Chemikalienschutzhandschuhe, Cip-Säcke, Gasabsperrblasen aus natürlichem und synthetischem Gummi her. Auch wenn hier noch viel Handarbeit verrichtet wird: Das Unternehmen ist komplett durchzogen von einer digitalen Infrastruktur.

Der heute 58-jährige Ingenieur hatte gezielt nach einem Unternehmen gesucht, das er übernehmen kann, um sein Wissen über die Kraft der digitalen Optimierung selbst in die Realität umzusetzen. Er fand das Unternehmen an einem Skilift in Zürs. Dort kam er mit einem älteren Herrn ins Gespräch, der sich darüber beklagte, nicht oft Skifahren zu können. Er müsse sein Unternehmen in Pfungstadt führen, das keine seiner Töchter übernehmen wolle. Nachmittags traf sich Finzelberg mit ihm zum Kaffee, ein halbes Jahr später gehörte ihm die Rex Gummitechniken GmbH. Dann hat er sich das Unternehmen angeschaut und sich gefragt: „Welche Methoden kenne ich? Welche kann ich einsetzen?“ Vom ersten Tag an gestaltete er aktiv den Wandel und digitalisierte das Unternehmen.

ERP-System eingeführt

Heute spricht der rührige Schwabe genauso begeistert von Polymerketten im synthetischen Gummi wie über die Scanner, Barcodes und Rechner in Reinräumen, die seine Produktionsfläche durchziehen. Sie alle sind Hilfsmittel, die zu seinem zwei Monate nach Unternehmensübernahme eingeführten Enterprise-Ressource-Planning-System – kurz ERP – gehören. Damit kann er alle Prozesse im Unternehmen in Echtzeit überwachen und steuern. Finzelberg konnte das ERP-System – eine Standardlösung von Siemens – aufgrund seiner Erfahrung als Berater in zwei Monaten realisieren. Normalerweise muss man mit rund 18 Monaten rechnen, sagt er. Wichtig sei, dass die Einführung ganz klar Chef-Sache ist.

Die Methode „5S“

Die Methode „5S“ stammt aus Japan. Mit ihr sollen Arbeitsplätze sicher, sauber und übersichtlich
gestaltet werden. Reibungsverluste sollen verringert und Arbeitszeit, die beispielsweise beim Suchen von Ersatzteilen verschwendet worden
wäre, gespart werden. Das Ziel: Die Arbeit läuft störungsfrei ab. Die 5S:

1. Seiri: Sortiere aus. Alles was für die Arbeit an diesem Platz nicht benötigt wird, kommt weg.

2. Seiton: Stelle ordentlich hin. Was gebraucht wird, bekommt einen definierten und gekennzeichneten festen Platz.

3. Seiso: Säubere. Jeder reinigt seinen Arbeitsplatz und seine Utensilien selbst. Dabei werden Mängel erkannt, markiert und stetig abgearbeitet. Die Reinigung dient dem Prüfen.

4. Seiketsu: Standardisiere. Das bedeutet Verwendung von einheitlichen Kennzeichnungen, Beschriftungen und Markierungen im gesamten Arbeitsbereich zu jeder Zeit.

5. Shitsuke: Selbstdisziplin und ständige Verbesserung. Für Ordnung und Sauberkeit ist Disziplin erforderlich. Ist eine Stellfläche für ein Werkzeug definiert, gehört es auch immer dort hin. Abweichungen müssen beseitigt werden.

Mensch und Maschine kommunizieren

Das gesamte Unternehmen ist vernetzt, jeder Arbeitsgang auswertbar und einem Mitarbeiter zuordenbar. Gleichzeitig dient die Dokumentation der Qualitätssicherung.
Stechkarten gibt es nicht mehr; jeder scannt morgens seinen persönlichen Strichcode. Die Mitarbeiter sind so beweglicher: „Bei uns sind die Mitarbeiter nicht monopolisiert auf einen Arbeitsplatz“, sagt Finzelberg. „Auf den Bildschirmen sehen sie, wo’s klemmt und können dort flexibel helfen.“ Aber erst, nachdem sie sich per Scanner und Barcode für diesen Arbeitsgang angemeldet haben. So ist nebenbei eine lückenlose Dokumentation möglich. Berechtigungen sind auch per Barcode geregelt. So wird gewährleistet, dass jeder nur in seinem Kompetenzbereich tätig werden kann.

Die Daten aus dem ERP-System laufen in einer zentralen Datenbank zusammen. Finzelberg kann sie von seinem Rechner aus auswerten, steuern und optimieren. Zum Beispiel kann er die Wanne mit dem flüssigen Gummi so von unten über die Keramikformen fahren, dass sie genau eintauchen. „Jeder Millimeter zu viel bedeutet für uns Material- und Geld-Verlust“, so der Unternehmer. Auch die Trockenzeiten hat Finzelberg dank selbst veränderter Rezeptur verringert und so die Produktivität gesteigert. Die Maschinen laufen rund um die Uhr, 98 Prozent der Zeit: Eineinhalb Schichten mit Personal, eine Schicht in der Nacht „mannlos“ dank digitaler Welt. Trotzdem ist alles überwacht.

ERP-System (Definition)

Mit der Software eines Enterprise-Ressource-Planning-Systems kann ein Unternehmen Kapital, Personal, Maschinen, Material und IT-Systeme überwachen, planen und steuern. So können die Effizienz erhöht und Prozesse stetig verbessert werden. Das System sollte möglichst alle Geschäftsprozesse abbilden und Insellösungen ersetzen. Zur Verfügung steht Standard-, Individual- und Open Source-Software.

Sein nächstes Ziel ist die papierlose Fabrik. Schon jetzt werden alle Papiere gescannt und anschließend entsorgt. Die ganze Firma arbeitet mit einem Dokumentmanagementsystem. Der Weg dorthin war nicht für alle einfach und nicht jeder Mitarbeiter wollte sich zusammen mit dem Unternehmen weiterentwickeln. „Was die Mitarbeiter hier mitgemacht haben, war schon ein Quantensprung“, sagt Finzelberg. Es gibt einige, die schon seit Jahrzehnten dabei sind. „Ich habe mich mit den Mitarbeitern hingesetzt und ihnen erklärt, was auf sie zukommt und warum wir was ändern.“ Auf diese individuelle Weise schulte der Chef seine Mitarbeiter und zog sie mit seinem Enthusiasmus mit.

Früher arbeiteten sieben Angestellte in der Verwaltung und 13 in der Produktion. Heute sind es 19 in der Produktion und nur noch der Chef in der Verwaltung. Früher produzierten sie 28 bis 30 Chargen pro Tag, heute sind es 55 Chargen. So der Wandel in Zahlen. Demnächst werden zwei neue Tauchhäuser auf 100 Quadratmetern gebaut, um mit der bestehenden Mannschaft noch effektiver arbeiten zu können. Weder über den Preis für den Betrieb, noch über seine Investitionen will Finzelberg Auskunft geben. Nur so viel: Die Digitalisierung eines Tauchhauses allein kostete ihn 200.000 Euro. Auch wenn die Einführung eines ERP-Systems und ensprechender Sensorik sicher nicht billig ist, rechnet sich eine solche Lösung trotzdem schnell, da sie die Produktivität steigert. „Hier gibt es keine Hebel und Schalter mehr“. Stattdessen steuern die Mitarbeiter alles über eine Software vom PC aus.

Praxisbeispiel „Wie digitalisiert man ein analoges Unternemen?“ herunterladen

Studie: Veränderungsmanagement

Studie: Bedarf mittelständischer Unternehmen im Veränderungsmanagement

Wie kann ich die Chancen der Digitalisierung nutzen? Wie muss ich mein Unternehmen verändern? Und wie geht das? Zunehmend stellen sich Führungskräfte in kleinen und mittleren Unternehmen diese Fragen. Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation dazu die Bedarfs- und Trendanalyse zum Bedarf mittelständischer Unternehmen zu den Themen Veränderungsmanagement und Führung in Zeiten des digitalen Wandels vorgelegt. 

Studie „Bedarfs-und Trendanalyse zu Führungskultur und Veränderungsmanagement“ herunterladen

Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) in Deutschland sind das Rückgrat der Konjunktur in Deutschland. Sie beschäftigen fast 60 Prozent aller sozialversicherungspflichtigen Arbeitnehmer und fast 90 Prozent aller Auszubildenden (IfM Bonn, 2016). Die Digitalisierung, unter dem Stichwort Industrie 4.0 diskutiert, verändert die Markt- und Produktionsverhältnisse für viele dieser Unternehmen tiefgreifend. Für die Wettbewerbsfähigkeit des Standorts Deutschland ist daher entscheidend, ob und in welchem Maße den mittelständischen Unternehmen die digitale Transformation gelingt.

Das Bewusstsein für die Veränderungen ist in den Unternehmen sehr unterschiedlich ausgeprägt. Dass Industrie 4.0, also die Vernetzung von Wertschöpfungsketten in und außerhalb des unternehmerischen Tätigkeitsbereiches, von großer Bedeutung für den Mittelstand ist, ist vielen bewusst. Doch der Weg zur Steigerung der Prozesseffizienz innerhalb der Wertschöpfungsketten und die damit verbundene neue Art des Arbeitens, wurde bislang noch unzureichend erforscht. Es ist eine große Herausforderung, Strategien zu entwickeln, die auf der Basis valider Daten KMU einen Weg in die Digitalisierung aufzeigen, dabei aber dennoch die individuellen Gegebenheiten der Unternehmen berücksichtigen.

Neue Untersuchung zu digitalen Bedarfen in KMU

Die neue Untersuchung Bedarfs- und Trendanalyse zu E-Leadership und Change-Management soll mehr Transparenz bringen. Sie wurde durch die im Rahmen der BMWi-Initiative „Mittelstand-Digital“ eingerichteten Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation und unter Federführung der BSP Business School Berlin durchgeführt. Die BSP ist Konsortialleiterin der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation.
Die Untersuchung behandelt drei wesentliche Aspekte der Digitalisierung:

  • Wie ist die Einstellung mittelständischer Unternehmer zu den Themen rund um Digitalisierung 4.0?
  • In welchem Umfang ist die Digitalisierung 4.0 in den Unternehmen bereits umgesetzt?
  • Welche besonderen Unterstützungsbedarfe sehen die Unternehmer für den weiteren Digitalisierungsprozess in ihrem Unternehmen?

Zur Datenerhebung wurde eine ausführliche, empirische Online-Befragung durchgeführt, welche eine Reihe selbst formulierter Rückmeldungen der Probanden erlaubte. Insofern hatte die Datenerhebung den Charakter einer qualitativen Untersuchung. Rund 130 Führungskräfte aus kleinen und mittelständischen Unternehmen füllten den Fragebogen komplett aus. Befragungszeitraum war April bis Juli 2016.

Positive Einstellung zur Digitalisierung, aber auch Verunsicherung

Im ersten Teil wurde die Einstellung der Führungskräfte gegenüber der Digitalisierung erörtert. Rund 80 Prozent der Führungskräfte nehmen an, dass die Digitalisierung intensive Auswirkungen auf die Prozesse und die Neugestaltung des Verhältnisses von Kunde, Anbieter und Lieferanten, haben wird. Bei drei Viertel der Befragten lässt sich eine positive Grundeinstellung gegenüber der Digitalisierung erkennen. Allerdings ist sich die Hälfte der Befragten unsicher darüber, ob die Digitalisierung für den Mittelstand mehr Chancen als Risiken bietet.

Neue Chancen bei der Marktteilnahme, besonders für den Mittelstand, werden bei über 70 Prozent der Befragten als Folge der Digitalisierung genannt. Die Befragten nennen dabei ein effizienteres und wirtschaftlicheres Arbeiten oder die Schaffung von flexiblen Arbeitsmöglichkeiten und Gleitzeitmodellen. Weitere Chancen werden in der nachhaltigen Wettbewerbsfähigkeit und der Teilnahme an überregionalen und globalen Märkten gesehen (65 Prozent). Zudem wünschen sich nahezu alle befragten Führungskräfte eine effizientere Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden sowie Lieferanten. Über drei Viertel der Befragten erhoffen sich durch eine intelligente Datenauswertung mehr Kenntnisse über die Kunden zu erlangen.

Als Risiko der Digitalisierung sieht die Hälfte der Befragten den Verlust von Arbeitsplätzen und die zunehmende Verletzung der Privatsphäre. Über die Hälfte sieht zudem traditionelle Geschäftsmodelle in Gefahr, nicht zuletzt durch die erheblichen Investitionskosten in Technologie und Mitarbeiterqualifikation. Eine negative Begleiterscheinung sieht die Hälfte der Befragten in der ständigen Verfügbarkeit, auch in der Freizeit. Über 40 Prozent befürchten eine Anonymisierung der sozialen und persönlichen Interaktion. Über 80 Prozent sehen mit der Digitalisierung eine unnötige Flut an Informationen und Datenmengen auf sich zukommen.

Digitalisierung ausbaufähig, Qualifizierungsdefizite, Sorge um Datensicherheit

Der zweite Teil der Untersuchung befasst sich mit dem Stand der Umsetzung in den Unternehmen. Die meisten der Befragten schätzen den Stand der Digitalisierung als ausbaufähig ein. Lediglich 12 Prozent sind der Meinung, dass bei ihrem oder in anderen Unternehmen in der Region die Digitalisierung bereits in einem fortgeschrittenen Stadium realisiert sei. 36 Prozent der Befragten sind zudem der Meinung, dass Führungskräfte mit dem Thema Digitalisierung nicht gut vertraut sind und diese deshalb auch nicht aktiv vorantreiben. So geben 64 Prozent an, dass es keine speziell qualifizierten Führungskräfte für die Umsetzung der digitalen Transformation gibt. Deutlich unter 20 Prozent setzen externe Berater ein. Ein zentraler Aspekt ist das Thema Datensicherheit. Über 40 Prozent sehen durch die Digitalisierung eine akute Sicherheitsgefährdung für das das eigene Unternehmen.

Grundsätzlich gehen 65 Prozent der Führungskräfte davon aus, dass die Digitalisierung die Kommunikation zwischen Führungsperson und Mitarbeitern erleichtert. Zugleich sind über drei Viertel davon überzeugt, dass Personen, die über digitale Kommunikationsfähigkeiten verfügen, eine zentrale Führungsrolle bis hin zu einer Beeinflusserfunktion im Unternehmen haben werden. Unsicherheit besteht in der Frage, wie die zukünftige „Maschine-Mensch“-Interaktion im eigenen Betrieb aussehen wird. Die meisten gehen davon aus, dass Menschen in Zukunft mehr Anweisungen von Maschinen bekommen werden.

Die psychologische Dimension: Angst vor Überforderung

Neben dem Blick auf Prozesseffizienz und Chancenverwertung durch die Digitalisierung zeigt die Untersuchung auch eine individuell-emotionale und psychologische Dimension auf.
Fast 60 Prozent aller Befragten sind der Meinung, dass die digitale Transformation in ihren Auswirkungen auf die Menschen noch nicht zu überblicken ist. Nahezu 60 Prozent sind der Ansicht, dass die technologischen Möglichkeiten die Unternehmen und deren Mitarbeiter überfordern und damit zugleich zur Unübersichtlichkeit der eigenen Arbeitsprozesse führt. Über die Hälfte der Befragten bezweifelt, dass die Digitalisierung dabei helfe, sich besser auf das Wesentliche der eigenen Arbeit zu konzentrieren. Fast 60 Prozent glauben, dass die Digitalisierung die Arbeitsabläufe und die Kommunikation im Unternehmen eher belastet als fördert. Hierin ist durchaus ein Widerspruch in der Chancenbewertung und der grundsätzlich positiven Einstellung der Befragten zur Digitalisierung zu erkennen.

Erheblicher Qualifizierungsbedarf, Weiterbildung eher analog als digital

Im dritten Teil der Untersuchung wurden die Führungskräfte nach Unterstützungs- und Qualifizierungsbedarfen gefragt. Auf den ersten Blick fällt auf, dass die meisten einen erheblichen Bedarf an innovativen Management-Methoden, Change-Methoden, Methoden zu Agilem Management und Selbstreflexion haben. Interaktionsmethoden wie Open Space, Barcamp oder Word Café scheinen den meisten Führungskräften schon aus ihrem eigenen oder näheren Umfeld in der Anwendung vertraut zu sein.

Allerdings findet sich der erforderliche Qualifizierungsbedarf nicht in den realen Qualifizierungs-/ Schulungsaufwänden der Unternehmen wieder. Die Untersuchung zeigt, dass zwar der Großteil der Führungskräfte an Weiterbildungsangeboten interessiert ist, jedoch maximal 30 Prozent bereit sind, Zeit in diese Angebote zu investieren. Den meisten Qualifizierungsbedarf sehen die Führungskräfte in der digitalen Mitarbeiterkommunikation: dort sehen sie die größten Probleme und Überforderungen. Das Interesse von Führungskräften an digitalen Schulungsanwendungen bzw. Online Learning-Formaten ist überraschend gering. Die meisten der Probanden wollen digitale Weiterbildungsangebote eher in Form von analogen Seminaren und Workshops. Sehr wichtig ist den meisten Befragten die Beschäftigung mit konkreten und realen Anwendungsbeispielen.

Fazit der Bedarfs- und Trendanalyse

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Viele kleine und mittlere Unternehmen fragen sich sehr konkret, wie sie die Chancen der Digitalisierung nutzen können. Welche Veränderungen müssen sie vornehmen und wer kann sie bei der Gestaltung ihres digitalen Transformationsprozesses unterstützen? Diese Fragen betreffen nicht nur die technische Umgebung oder Produktionsprozesse, sondern auch personelle und unternehmenskulturelle Belange und die veränderte Zusammenarbeit über die Grenze der eigenen Firma hinaus. Die Untersuchung zeigt, dass die digitale Transformation gerade für kleine und mittlere Unternehmen Chancen und Risiken zugleich birgt: Die Prozesseffizienz verbessert sich und neue Märkte werden erschlossen. Gleichzeitig nehmen der Wettbewerbsdruck und das Überforderungsgefühl zu. Vor diesem Hintergrund sind Widersprüche in den Ergebnissen der Untersuchung nachvollziehbar.

Faktisch wird die Digitalisierung eher positiv bewertet. Psychologisch allerdings zeigen sich erhebliche Vorbehalte gegenüber den neuen Technologien. Zur Auflösung dieses Widerspruchs scheinen Wissenstransfer und Qualifizierung von Führungskräften und Mitarbeitern eine zentrale Rolle zu spielen. In der Führungskräfte-Schulung geht es dabei weniger um technologische Qualifizierung, sondern eher um innovative Managementmethoden. Dabei haben analoge Qualifizierungsformate nicht ausgedient. Im Gegenteil, die Befragten legen einen besonders großen Wert  persönliche Interaktion bei der Wissensvermittlung.

Die Ergebnisse der Untersuchung auf einen Blick

Teil 1: Einstellung mittelständischer Unternehmer zur Digitalisierung

Die digitale Transformation ist in den Betrieben angekommen.
Mittelständische Führungskräfte haben zur Digitalisierung eine eher positive Grundeinstellung.
Die Digitalisierung erleichtert Arbeitsprozesse.
Die Gefährdung der Daten- und Informationssicherheit wird als erhebliches Risiko eingeschätzt.

Teil 2: Umsetzung der Digitalisierung

Im Digitalisierungsgrad von KMU gibt es erhebliche Unterschiede.
E-Mail und Intranet bleiben vorerst wichtigste Kommunikationsinstrumente.
Es gibt zu wenig Digitalisierungs-Know-how in den Unternehmen und keine spezifisch verantwortlichen Führungskräfte für die Digitalisierung.
Führungskräfte sehen bei sich selbst und bei den Mitarbeitern Wissensdefizite.
Die Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter wird durch die Digitalisierung unterstützt, zugleich überfordert dieser Anspruch viele Mitarbeiter.
Generell gibt es einen Widerspruch zwischen Chancenbewertung durch Digitalisierung und Angst vor Überforderung.
Die Einflusspotenziale durch Führungskraft werden sich verändern; Mitarbeiter mit digitalem Wissen werden erheblich aufgewertet in ihrer Führungsfunktion.

Teil 3: Unterstützungsbedarfe für den weiteren Digitalisierungsprozess

Führungskräfte sehen im Rahmen der Digitalisierung erhebliche Bedarfe an Qualifizierung.
Dabei wird besonderer Wert auf innovative, interaktive Qualifizierungsmethoden gelegt.
Schulungsinhalte sind insbesondere Management-Methoden und Wissen rund um die agile Organisation, aber auch digitale Anwendungen.

Analoge Workshops und Seminare bleiben die beliebtesten Weiterbildungsformen, noch vor Online- oder Blended Learning-Schulungen.

World Café

Bedarfsanalyse-Workshop als World-Café

Rund 50 UnternehmerInnen nahmen an einem etwas anderen Workshop teil. Eingebettet in Kurzvorträge und Praxisberichte tauschten sie sich in einem sogenannten „World-Café“ aus.

Ein World-Café bietet den Gästen einen Rahmen, um themenbezogen in den intensiven Diskurs in kleinen Gruppen einzutreten sowie unterschiedliche Meinungen, Ideen und Impulse miteinander zu verknüpfen. Anhand vorbereiteter Leitfragen wurden so individuelle Unterstützungsbedarfe zum Thema Industrie 4.0 und Erwartungshaltungen an das Kompetenzzentrum Mittelstand 4.0 „Mit uns digital“ erarbeitet.

3 Fragen – drei Phasen

Die drei vorbereiteten Fragen

  1.  „Für mich ist / bedeutet Digitalisierung …“,
  2. „Vom Kompetenzzentrum erwarte ich mir …“
  3. „Ich benötige Unterstützung bei …“

wurden an drei Tischen durch drei zufällig zusammengesetzte Arbeitsgruppen diskutiert. Jeder Teilnehmer schrieb seine individuellen Gedanken auf ein gemeinsames Arbeitspapier. Sehr schnell entwickelten sich hieraus intensive Gespräche und weitere Ideen innerhalb der Gruppe.

Nach jeweils 15 Minuten wurde die Gruppenarbeit beendet, und die Teilnehmer fanden sich in neuen zufälligen Kleingruppen an den anderen Tischen ein – hier konnten die bisher erarbeiteten Ergebnisse der Vorgruppe entweder weiter verfeinert oder um gänzlich neue Aspekte und Impulse ergänzt werden.

Nach den drei Gruppenphasen fand sich auf allen Arbeitspapieren eine Vielzahl von Ergebnissen wieder, die sehr eindrucksvoll die Komplexität als auch Individualität des Megatrends Digitalisierung für KMU belegen. Zur besseren Übersichtlichkeit wurden abschließend, gemeinsam mit den Teilnehmern, die Kerngedanken aus den Gruppenarbeiten abgeleitet.

Die Ergebnisse im Überblick:

(1) Kerngedanken „Für mich ist / bedeutet Digitalisierung …“

Digitalisierung ist für KMU grundsätzlich sehr ambivalent besetzt – bewegen sich permanent im Spannungsfeld zwischen Chancen (neue Geschäftsmodelle, höhere Prozess-Geschwindigkeit und Effizienzsteigerung) und schwer abschätzbaren Risiken (Verantwortung für Daten, Kontrollverlust und sich wandelnde Arbeits- und Kommunikationskultur).

(2) Kerngedanken „Vom Kompetenzzentrum erwarte ich mir …“

KMU erwarten praxistaugliche Anschauungsbeispiele und konkrete Rahmenbedingungen (Standards, Richtlinien, Methoden), idealerweise basierend auf konkreten Erfahrungen anderer Unternehmen. Große Bedeutung wird der modernen Aus- und Weiterbildung zur Vorbereitung und Mitnahme der Fach-, Führungs- und Nachwuchskräfte beigemessen.

(3) Kerngedanken „Ich benötige Unterstützung bei …“

Die Bewertung der vorhandenen Infrastruktur sowie des Kompetenzgefüges der Belegschaft fällt KMU nicht leicht – bei der Ideenfindung für neue Geschäftsmodelle und die individuelle strategische Zielsetzung wird Unterstützung benötigt.

Fazit

Mittels des World-Cafés konnten deutlich detailliertere und konkretere Ergebnisse erarbeitet werden als bei herkömmlichen Diskussionsrunden. Für die Teilnehmer wurden Herausforderungen leichter verständlich und annehmbar, während sich für das Kompetenzzentrum die von der Zielgruppe konkret formulierten Informations- und Unterstützungsbedarfe ableiten lassen.

Ausblick

Unternehmen könnten die Methode „World-Café“ gezielt einsetzen, um etwa im Mitarbeiterkreis neue Ideen für neue Geschäftsmodelle und Entwicklungsmöglichkeiten des Unternehmens zu erarbeiten – vielleicht sind die „richtigen Typen“ dafür ja bereits an Bord?

Wenn Sie Fragen zum World-Café oder anderen zeitgemäßen Methoden der Offline-Kommunikation haben, wenden Sie sich bitte direkt an unseren Ansprechpartner Danny Kensa.

Praxisbeispiel: „Dokumentation World Café“ herunterladen

Angebotskarte „Word-Café“ herunterladen

House of Change

Welcome to the „House of Change“

Wie kann die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation das Management im Mittelstand unterstützen? Belehrungen und Vortragsprogramme sind keine Lösung. Sensibles Management heißt, Positionierung und Stellungwechsel in Change Prozessen mit fachmännischer Hilfe konkret und persönlich einzuüben.

Nie änderten sich die Arbeitsbedingungen im Management so schnell wie heute. Die Arbeitswelt wird bestimmt durch die Beschleunigung von technologischen und prozessualen Innovationen. Abläufe und Kommunikationswege ändern sich unaufhörlich. In seinem beruflichen Umfeld kann sich der Einzelne kaum mehr dauerhaft verlässlich einrichten, Anpassung und der Wille zu lernen sind im Arbeitsalltag ständige Begleiter.

Was Wandel wirklich bedeutet, spüren alle, die von der Welle der Digitalisierung am Arbeitsplatz erfasst werden. Der gute Wille mitzuhalten und sich mittels Information und Weiterbildung aus eigener Kraft über Wasser zu halten, ist gerade engagierten Führungskräften nicht abzusprechen. Wo es aber an innerbetriebliche Unterstützung mangelt, sind hochqualifizierte Arbeitskräfte oftmals auf Intuition und persönliche Initiative angewiesen.

Die Psychologie sagt, dass Menschen auf überfordernde Situationen mit Schutzmaßnahmen reagieren, die ihnen helfen, kritische Situationen zu meistern, ohne dass sie von ihnen selbst wahrgenommen werden. Im Management sind Selbstkontrolle und Rationalität an jeder Stelle gefragt. Wenn dagegen unbewusste Bewältigungsmuster greifen, wird das – gerade von erfolgreichen Führungskräften – oftmals verdrängt. Dann geraten Führungspersönlichkeiten in eine Verarbeitungsschleife, die individuell verschieden ist, aber einer vergleichbaren Logik folgt.

Der Umgang mit Veränderungsdruck wurde vom schwedischen Wirtschaftspsychologen Claes Janssen in einem Modell veranschaulicht, das in der Managementliteratur als „House of Change“ bekannt wurde. Es umfasst vier typische Phasen der Durchlaufens (und Erleidens) von Change Prozessen:

  1. aus der Komfortzone vertrauter Arbeitsgewohnheiten geht es über
  2. eine Phase des Ableugnens und Dagegenhaltens und in
  3. eine daran anschließende Zeit der Irritation und Konfusion über
  4. in einen Zeitraum des persönlichen Umdenkens, in dem innovatives Denken und Handeln überhaupt erst möglich werden – was im Idealfall schließlich zur Wiedererlangung des Platzes in der Komfortzone führen kann.

Im Management moderner Unternehmen begegnen sich Vertreter verschiedener Phasen mit mehr oder weniger starkem Nervenkostüm. Je nach der Zusammensetzung der Führungsspitze geraten sie mit ihrer Selbstsicherheit und latenten Verunsicherung aneinander, verstärken sich oder stellen sich unterschwellig in Frage. Anders als in der Vergangenheit ist das Erreichen der Komfortzone eines „Business as Usual“ in der Zeit von Hightech und Datenautobahnen eine Illusion. Change Management läuft längst nicht mehr auf das Überstehen von krisenhaften Entwicklungen hinaus, erfolgreiche Manager sind vielmehr Meister der Dauerveränderung. Ihr Ziel ist nicht das sichere Ufer der Komfortzone, sondern der Ritt auf der Welle der Innovation.

Dazu bedarf es keineswegs der Zurschaustellung von Sicherheit und Perfektion an jeder Stelle.

Manager der Zukunft müssen ihren eigenen Seelenhaushalt sensibel managen. Eben nicht mit gleichbleibender Unbeugsamkeit, sondern dem Gespür dafür, wann Standhalten, wann Irritationstoleranz, Neuorientierung oder die Zufriedenheit mit dem Erreichten angebracht sind.

Authentizität 2020 heißt sich nicht festzusetzen im House of Change, sondern die Verschiedenheit der Räume im Gesamtgebäude des Change Managements optimal zu nutzen.

Wie kann die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation das Management im Mittelstand unterstützen? Belehrungen und Vortragsprogramme sind keine Lösung. Sensibles Management heißt, Positionierung und Stellungwechsel in Change Prozessen mit fachmännischer Hilfe konkret und persönlich einzuüben.

Dafür bieten wir interaktive Formate an wie Aktionsforschung, Open Space, Barcamps, Rollenspiele: Welcome to the House of Change!

Leitfaden „House of Change“ herunterladen

Veränderungsmanagement

Change Management – wie geht das?

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Wenn „Management“ so viel bedeutet wie „Steuerung eines Unternehmens auf ein Ziel hin“, dann ist Change Management ein Unding. Das Unternehmen ist am Ende ein anderes als zu Anfang, und auch die Ziele, die man als fest glaubte, verändern sich im Laufe des Prozesses. Den Wandel kann man nicht „managen“, da es weder ein konstantes Unternehmen noch ein feststehendes Ziel gibt. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um ein Fahrzeug handelt, das per Lenkrad auf ein Ziel zu steuern wäre, sondern um eine Gruppe freier Menschen. Diese Gruppe soll nun in eine neue, für sie ungewisse Zukunft gehen – da wird es schnell ungemütlich.

Je eher man erkennt, dass man Veränderungen eines Unternehmens nicht so managen kann wie den Einkauf, desto besser. Ein Change-Prozess ist wie eine kollektive Entdeckungsreise. Im Groben ist klar, wohin die Reise geht: Beispielsweise die Einführung einer neuen Technologie oder die Neu-Aufstellung auf dem Markt.

Was unterwegs aber alles passiert, welche Widerstände, Gefahren, Tricks und Ideen aufkommen, und was in Zukunft aus all dem als Resultat entsteht, das ist unberechenbar.

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Grundsätzlich kann man „Change“ in zwei Phasen einteilen: Öffnen und Schließen. In der ersten Phase tun sich die Belastungen auf, die drohen, wenn man so weitermacht wie bisher („Leidensdruck“); zugleich eröffnen sich Möglichkeiten, das bisher Feststehende zu überschreiten („Freiräume“). Aus dem Offenen muss die zweite Phase dann wieder zu festen Entschlüssen führen, die gemeinsam umzusetzen sind. Bei der entschlossenen Umsetzung eines Entwurfs gewinnt die Organisation über sich selbst und ihre Situation Klarheit. Das wiederum erfordert Korrekturen, so dass manche Experten von einem unabschließbaren Change-Prozess sprechen.

Oft sind die Erfahrungen, die eine Gruppe im Veränderungsprozess macht, wertvoller als die offiziellen Themen. Häufig wird auch der Change-Prozess selbst zum Gegenstand des Wandels.

Aber das gehört dazu: Ein Wandel kann nicht per Knopfdruck oder auf Befehl erfolgen.

Nützlicher ist die heuristische Ansicht, das Change-Projekt als ein organisiertes (!) Experimentierfeld zu begreifen, auf dem sich alle Beteiligten in neue Beziehungsmuster einüben können.

Das ist nicht immer einfach. Bei jedem Wandel fürchten Menschen, ihre soziale Position zu verlieren. Ein Unternehmen zu wandeln, bedeutet daher ein planvoll-improvisiertes Erstreiten einer neuen Linie entlang komplexer Zwecke und Macht-Interessen. Manche Unternehmen sind damit überfordert, aus eigener Kraft ein neues, starkes Ganzes zu bilden. Beispielsweise weil unverstandene Zusammenhänge hemmen (z.B. Generationskonflikte) oder illusionäre Erwartungen nicht thematisiert werden dürfen (z.B. „Basisdemokratie“).

Dann kann ein externer Berater als unparteiischer Dritter beim Aushandeln der notwendigen Kompromisse helfen. Ein erfahrenes Regieteam kann darauf vertrauen, dass sich am Ende auf fast wundersame Weise eins ins andere fügt.

Wie man den richtigen Dienstleister für die Online-Kommunikation findet

Wie man den richtigen Dienstleister für die Online-Kommunikation findet

Auch wenn eine technisch saubere Umsetzung und ein ansprechendes Aussehen wichtige Erfolgsfaktoren sind, entscheiden letztlich gute Inhalte, die passende Zielgruppenansprache und die richtige Vernetzung über den Online-Erfolg.

Online Marketing und Strategien für digitale Kanäle können Unternehmen oftmals nicht mit eigenen Ressourcen planen und umsetzen. Sie müssen dafür auf externe Dienstleister zurückgreifen. In den Köpfen vieler Unternehmerinnen und Unternehmer sind Online-Marketing, Social Media und Webseite noch immer ein IT-Thema, bestenfalls noch unter Einbezug von Designkompetenz. Die Realität sieht anders aus: Auch wenn eine technisch saubere Umsetzung und ein ansprechendes Aussehen wichtige Erfolgsfaktoren sind, entscheiden letztlich gute Inhalte, die passende Zielgruppenansprache und die richtige Vernetzung über den Online-Erfolg. Wichtig ist dabei, dass das Unternehmen einen kontinuierlichen Plan verfolgt und verschiedene Marketing-Strategien kombiniert, statt nur verstreute Einzelmaßnahmen aneinanderzureihen.

Möchten Unternehmen erfolgreich Online-Marketing betreiben, brauchen sie also nicht nur einen Programmierer oder Designer, sondern in erster Linie einen guten Strategen, der das Unternehmen, dessen Zielgruppe sowie die Inhalte versteht und basierend auf diesen drei Komponenten einen sinnvollen Kommunikationsplan für digitale Medien entwerfen kann.

Schritt 1: Einen Plan entwickeln

Wenn Unternehmen jemanden suchen, der „einfach nur eine Webseite“ macht, dann bekommen sie auch genau das – einfach nur eine Webseite. Hat ein Unternehmen mit dieser „Strategie“ Erfolg, ist das Zufall.

Im ersten Schritt sollte man daher nicht nach reinen Umsetzern suchen, sondern nach Planern und Strategen. Gemeinsam mit diesen kann ein mittel- bis langfristiger Plan erarbeitet werden, wie Online-Marketing das Unternehmen nach vorne bringen kann.

In der Phase vor dem Launch oder Relaunch der Online-Strategie ist es wichtig, dass der Dienstleister sich die Zeit nimmt, das Unternehmen und die Zielgruppen genau zu analysieren. Gerade bei Projekten mit eher geringen Budgets kann es sinnvoll sein, sich eher an kleine oder mittlere Agenturen zu wenden, die dem Projekt die dringend notwendige Aufmerksamkeit schenken.

Generell gilt jedoch: Je besser das Briefing, desto hochwertiger ist die Arbeit, die der Dienstleister abliefern kann. Eine Online-Strategie setzt man nicht von heute auf morgen um. Häufig kann es sinnvoll sein, neue erdachte Analyse-Methoden erst einmal auf die bereits vorhandene Online-Strategie anzuwenden. Basierend auf den dabei gewonnen Erkenntnissen lassen sich die neuen Maßnahmen deutlich besser planen.

Freiberufliche Strategen und Konzepter im Bereich Online-Marketing können tolle Arbeit leisten, sollten aber in ein Netzwerk aus Profis verschiedener Disziplinen eingebunden sein, die bei Bedarf zuarbeiten (Designer, Fotografen, Videoprofis, Programmierer, Redakteure/Texter). Eine One-Man-Show in allen Bereichen ist unter keinen Umständen seriös und wird sich in der Qualität des fertigen Produkts zeigen. Im Zweifelsfall fragen Sie nach entsprechenden Referenzen des Netzwerks.

Wenn ein Dienstleister erfolgreiches Online-Marketing verkaufen möchte, sollte er dazu in der Lage sein, dieses auch im eigenen Unternehmen anzuwenden.

Bei der Auswahl des Dienstleisters sollte man daher kritisch auf die Webseiten, Referenzen, Inhalte und Social-Media-Aktivitäten der Dienstleister schauen. Sind diese nicht überzeugend, sollte man weitersuchen.

Diese wichtigen Fragen sollten bei der Planung der Strategie für das Online-Marketing geklärt werden:

  • Was ist der Kern der Geschäftsidee und was macht die Unternehmung besonders?
  • Welchen Nutzen stiftet das Unternehmen, welche Probleme lösen die Dienstleistungen/Produkte?
    • Was davon lässt sich digital gut abbilden?
  • Woher kommen aktuell Ihre Kunden?
  • Welche Rolle hat „online“ bisher für den Geschäftserfolg gespielt?
  • Wie können digitale Kanäle den Geschäftserfolg in Zukunft besser unterstützen?
  • Welche Zielgruppen können online erreicht werden? (Neukunden, Bestandsgruppen, Arbeitnehmer, Journalisten etc.)
  • Welche konkreten Ziele können dabei formuliert werden? (z.B. Kundengewinnung, Kundenbindung, Personalgewinnung)
  • Wie können diese Ziele erreicht werden und sind diese realistisch und messbar formuliert?
  • Welche Inhalte und Themen in der Kommunikation schaffen den Zielgruppen Nutzen (z.B. Servicebeiträge, Case Studies)?
  • Wie müssen die Inhalte dazu aufbereitet sein (Tonalität, Multimedialität, fachliches Niveau etc.)
  • Wie kann die Zielerreichung messbar gemacht werden?
  • Welche Maßnahmen über die Webseite hinaus können sinnvoll umgesetzt werden (Werbeanzeigen, Social Media, Verlinkungen, Ansprache von Multiplikatoren im Web)?
  • Wie werden diese Maßnahmen miteinander verzahnt und ggf. in die Webseite integriert?
  • Was wird getan, damit das Unternehmen und seine Themen im Web gut zu finden sind?

Zu diesem Prozess gehört auch, Maßnahmen auszuschließen, die potenziell wenig Nutzen stiften. Nicht jedes Unternehmen muss auf Facebook sein und in Social-Media-Marketing investieren.

Erfolgreiches Online-Marketing basiert meist auf Kontinuität und nicht auf kurzfristig gedachten Kampagnen und Einmal-Aktionen. Das finanzielle und zeitliche Budget, internes Wissen sowie bereits im Unternehmen vorhandene Inhalte müssen bei der Formulierung eines Konzepts identifiziert und berücksichtigt werden.

Dienstleister, die großen Erfolg mit kleinem Budget in kurzer Zeit versprechen, sollten kritisch hinterfragt werden. Für Mini-Budgets im dreistelligen oder niedrigem vierstelligen Bereich wird es selten mehr als eine einfache Visitenkarte im Web geben – ganz sicher keine nachhaltige Strategie.

Erfolgreiches Online-Marketing braucht einen Plan mit klar formulierten, messbaren Zielen, der auf die individuellen Möglichkeiten, die Unternehmenssituation und Bedürfnisse maßgeschneidert wird und verschiedene Kommunikationskanäle kombiniert.

Eine solche Strategie lässt sich nicht in Pauschalpaketen zu Pauschalpreisen verkaufen, sondern muss in individuellen Gesprächen ausgearbeitet, in einem Konzept festgehalten und mit Analyse-Werkzeugen messbar gemacht werden.

Was muss formal bei der Zusammenarbeit beachtet werden?

Wenn ein Unternehmen einen oder mehrere Dienstleister identifiziert hat, die in Frage kommen, dann ist es wichtig, sich von diesen ein Angebot schreiben zu lassen. Dieses Angebot sollte eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Maßnahmen enthalten. Dies nennt man auch Pflichtenheft. Vergleichende Angebote lassen sich natürlich am besten einholen, wenn der Auftraggeber ein so genanntes Lastenheft erstellt.

Dabei sollte das Angebot so geschrieben sein, dass das Unternehmen alle Aspekte nachvollziehen und alle Begriffe verstehen kann. Ist etwas unklar, sollte dies in jedem Fall vor der Entscheidung für einen Dienstleister geklärt und eine korrigierte Version des Angebots angefordert werden.

Es kann hilfreich sein, Angebote verschiedener Dienstleister einzuholen und zu vergleichen. Außerdem sollte geklärt werden, wie viele Korrekturstufen im Angebot enthalten sind und ob zusätzliche Abstimmungen und ggf. Fahrtkosten extra berechnet werden.

So ein Angebot kann einige Seiten lang sein. Je umfangreicher ein Dienstleiter beschreibt, welche Tätigkeiten seine Leistung umfasst, desto besser kann am Ende kontrolliert werden, ob diese Leistung auch erfüllt wurde.

Unbedingt absehen sollte man von mündlichen Absprachen. Für beide Parteien, sowohl für das Unternehmen als Auftraggeber als auch für den Dienstleister, ist es immer besser, Vereinbarungen zu verschriftlichen.

Schritt 2: Den Plan in die Tat umsetzen

In der Umsetzungsphase sollte eine klare Aufgabenteilung formuliert werden: Was kann das Unternehmen beitragen und was muss der Dienstleister erledigen? Wer liefert Texte, Bilder und Videos? Welche zusätzlichen Kosten fallen dabei an, beispielsweise für Lizenzgebühren? Welche Folgekosten gibt es für die Pflege des Systems?

Auch ein genauer Zeitplan für den Umsetzungszeitraum sollte festgelegt werden. Bei größeren Projekten bietet es sich an, mit konkreten Meilensteinen zu arbeiten, beispielsweise für die finale Konzeption, die Umsetzung der Webseite und das Go-Live einer Facebook-Seite.

In dieser Phase sollte außerdem Wert auf einen engen Austausch gelegt und regelmäßige Absprachen vereinbart werden. Das Unternehmen muss die einzelnen Arbeitsschritte verstehen und daran teilnehmen, um sicherzustellen, dass das zuvor ausgearbeitete Konzept wie geplant online geht. Außerdem sollte das Unternehmen in der Umsetzungsphase intern die nötige Entscheidungskompetenz aufbauen, um Fragen stellen und beantworten zu können.

Insbesondere dann, wenn das Unternehmen in Social Media aktiv sein will, muss intern ein verantwortliches Team benannt und ein redaktionelles Konzept ausgearbeitet werden. Darin sollten Themenfelder für verschiedene Zielgruppen definiert und mindestens einem Dutzend konkrete Themenideen samt Ansprechpartner festgelegt werden. Ohne gute Inhalte, die regelmäßig erscheinen, machen Social Media wenig Sinn.

Kurze Wege, Teilnahme, konkrete Absprachen und Nachvollziehbarkeit sind kritische Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung. Das gilt sowohl für den Dienstleister als auch den Kunden. Außerdem sind Webprojekte Daueraufgaben. Es genügt nicht, die Seite einmal ins Netz zu stellen, sondern sie muss regelmäßig gepflegt und verbessert werden. Daher sollte man bei der Umsetzung auch klären, inwieweit Einweisungen und Schulungen in das Content-Management-System der Webseite vorgesehen sind oder ob die weitere Kommunikation und Web-Pflege dem Dienstleister überlassen wird.

Schritt 3: Erfolge messen

Wenn das Unternehmen den Erfolg einer Webseite und der dazugehörigen Online-Strategie nicht misst und bewertet, dann wird es nie genau wissen, ob und wie viel die Online-Marketing-Aktivitäten zum Geschäftserfolg beitragen. Auch Optimierungen oder eine Neuausrichtung sind dann kaum mehr möglich. Der Dienstleister sollte in Absprache mit dem Unternehmen Ziele und die dazugehörigen Messwerkzeuge festlegen und die wichtigsten Messgrößen erläutern.

Wichtige Beispiele sind:

  • Besucherstatistiken: Wie viele Benutzer kommen auf die Webseite, wie lange bleiben diese auf der Seite, wie viele Unterseiten schauen sie sich an, welche Inhalte schauen sie sich an. Basierend auf diesen Daten kann die Webseite sehr gezielt verbessert werden.
  • Konversionsrate: Die Anzahl der Website-Besucher, die eine zuvor festgelegte, erwünschte Aktion durchführen, beispielsweise den Kauf eines Produkts, Bestellung des Newsletters, Ausfüllen eines Kontaktformulars. Anhand der Konversionsrate lässt sich gut bestimmen, wie erfolgreich die Webseite tatsächlich ist.
  • Interaktionsraten: In sozialen Netzwerken wie Facebook oder Twitter können Interaktionsraten wichtiger sein als die reine Reichweite oder die Anzahl an Fans. Interaktionen können Klicks auf den Beitragslink sein, aber auch ein „Gefällt mir“ oder ein Kommentar. Anhand der Interaktionsraten kann man ablesen, auf welche Inhalte die Zielgruppe des Unternehmens besonders gut reagiert, um die Gestaltung der Inhalte entsprechend anzupassen.

Gerade bei mittleren Unternehmen ist es notwendig, dass die Kompetenz zu Analyse, Content-Strategie und Content-Pflege intern aufgebaut wird. Die benötigen Budgets für Dienstleister sind andernfalls sehr hoch, außerdem kennt das Unternehmen den Markt und die eigenen Kunden besser als jeder Dienstleister, ist also dazu in der Lage, bessere Querverbindungen und Rückschlüsse herzustellen, um die Online-Strategie kontinuierlich zu verbessern. Nur so kann ein Unternehmen regelmäßig Inhalte veröffentlichen, die von der Zielgruppe auch als relevant und wertvoll wahrgenommen werden.

Häufig steht für den Kunden der Service-Charakter von Inhalten im Vordergrund.

Falls das Online-Marketing komplett dem Dienstleister überlassen werden soll, sollte das Unternehmen Wert legen auf regelmäßige und exakte Berichte, wenigstens einmal im Monat. Überbegriffe wie „Suchmaschinenoptimierung“ oder „Google-Werbung“ sind dabei nicht ausreichend, sondern müssen mit konkreten Maßnahmen gefüllt werden. Das Unternehmen sollte die einzelnen Arbeitsschritte verstehen und wie sich diese auf den Erfolg der Webseite auswirken können.

Smarte Unternehmen durchschauen Dienstleister und Online-Strategie, verstehen und messen, welchen Nutzen diese stiftet, und helfen bei der kontinuierlichen Optimierung.

 

Photo by Viktor Hanacek