Veränderungsmanagement

Change Management – wie geht das?

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Wenn „Management“ so viel bedeutet wie „Steuerung eines Unternehmens auf ein Ziel hin“, dann ist Change Management ein Unding. Das Unternehmen ist am Ende ein anderes als zu Anfang, und auch die Ziele, die man als fest glaubte, verändern sich im Laufe des Prozesses. Den Wandel kann man nicht „managen“, da es weder ein konstantes Unternehmen noch ein feststehendes Ziel gibt. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um ein Fahrzeug handelt, das per Lenkrad auf ein Ziel zu steuern wäre, sondern um eine Gruppe freier Menschen. Diese Gruppe soll nun in eine neue, für sie ungewisse Zukunft gehen – da wird es schnell ungemütlich.

Je eher man erkennt, dass man Veränderungen eines Unternehmens nicht so managen kann wie den Einkauf, desto besser. Ein Change-Prozess ist wie eine kollektive Entdeckungsreise. Im Groben ist klar, wohin die Reise geht: Beispielsweise die Einführung einer neuen Technologie oder die Neu-Aufstellung auf dem Markt.

Was unterwegs aber alles passiert, welche Widerstände, Gefahren, Tricks und Ideen aufkommen, und was in Zukunft aus all dem als Resultat entsteht, das ist unberechenbar.

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Grundsätzlich kann man „Change“ in zwei Phasen einteilen: Öffnen und Schließen. In der ersten Phase tun sich die Belastungen auf, die drohen, wenn man so weitermacht wie bisher („Leidensdruck“); zugleich eröffnen sich Möglichkeiten, das bisher Feststehende zu überschreiten („Freiräume“). Aus dem Offenen muss die zweite Phase dann wieder zu festen Entschlüssen führen, die gemeinsam umzusetzen sind. Bei der entschlossenen Umsetzung eines Entwurfs gewinnt die Organisation über sich selbst und ihre Situation Klarheit. Das wiederum erfordert Korrekturen, so dass manche Experten von einem unabschließbaren Change-Prozess sprechen.

Oft sind die Erfahrungen, die eine Gruppe im Veränderungsprozess macht, wertvoller als die offiziellen Themen. Häufig wird auch der Change-Prozess selbst zum Gegenstand des Wandels.

Aber das gehört dazu: Ein Wandel kann nicht per Knopfdruck oder auf Befehl erfolgen.

Nützlicher ist die heuristische Ansicht, das Change-Projekt als ein organisiertes (!) Experimentierfeld zu begreifen, auf dem sich alle Beteiligten in neue Beziehungsmuster einüben können.

Das ist nicht immer einfach. Bei jedem Wandel fürchten Menschen, ihre soziale Position zu verlieren. Ein Unternehmen zu wandeln, bedeutet daher ein planvoll-improvisiertes Erstreiten einer neuen Linie entlang komplexer Zwecke und Macht-Interessen. Manche Unternehmen sind damit überfordert, aus eigener Kraft ein neues, starkes Ganzes zu bilden. Beispielsweise weil unverstandene Zusammenhänge hemmen (z.B. Generationskonflikte) oder illusionäre Erwartungen nicht thematisiert werden dürfen (z.B. „Basisdemokratie“).

Dann kann ein externer Berater als unparteiischer Dritter beim Aushandeln der notwendigen Kompromisse helfen. Ein erfahrenes Regieteam kann darauf vertrauen, dass sich am Ende auf fast wundersame Weise eins ins andere fügt.