Prof. Dr. Thomas Pleil

Online-Unternehmenskommunikation – Interview mit Prof. Thomas Pleil

Thomas Pleil, Professor für Online-PR an der Hochschule Darmstadt und Mitarbeiter der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, zeigt in einem im Interview, welche Faktoren bei der Onlinekommunikation von Unternehmen erfolgsentscheidend sind.

Herr Professor Pleil, digitale Kommunikationsmittel bieten Firmen viele Chancen. Doch nicht immer gelingt die Kommunikation mittels digitalen Plattformen. Welche Ursachen hat das?

Bei Unternehmen als Absender von Informationen steht am Anfang einer Reihe von Problemen oft das Kanaldenken: Manche Unternehmen meinen, einen Kommunikationskanal nutzen zu müssen, weil viele Menschen das eben auch schon tun. Zum Beispiel Facebook. Muss der Getränkemarkt um die Ecke dort wirklich aktiv sein? Wir hatten neulich einen solchen Fall: Dem Besitzer war gesagt worden, ohne Facebook-Seite funktioniere heute Kommunikation nicht mehr. Klar, mit einem guten Konzept und Liebe zur Kommunikation könnte das was werden. Aber mal im Ernst: Wenn sich der gute Mann damit quält, wird das auch nur eine Kommunikation um der Kommunikation Willen. Und wer will das abonnieren?

Was raten Sie Unternehmen, die darüber nachdenken, wie sie am besten digital mit Kunden kommunizieren?

In unserer vom BMWi geförderten „Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation“ stehen wir Multiplikatoren als Ansprechpartner für Kommunikation 4.0, Change-Management und eLearning zur Verfügung. Wir raten Unternehmen grundsätzlich, erst einmal zu beschreiben, welches Kommunikationsproblem behoben werden oder inwiefern die Kommunikation genau verbessert werden soll. Geht es zum Beispiel um die Zusammenarbeit der Mitarbeiter oder um besseren Kundenservice? Sind die vorhandenen Kommunikationswege einfach nur schlecht genutzt? Oder bieten neue Kanäle wirklich bessere Möglichkeiten? Wenn ja, gibt es eine Menge weiterer Fragen. Zum Beispiel: Ist es ok, wenn die Kommunikation nicht vertraulich und auf einem fremden Server gespeichert wird? Und wenn Inhalte irgendwann kaum mehr auffindbar sind? Und so weiter.

Ist diese Analyse gemacht, was wäre der zweite Schritt?

Zeigt sich, dass ein neuer Kommunikationskanal sinnvoll genutzt werden könnte, sollte man sich erst einmal in die Kommunikationspartner versetzen: Welche Art von Kommunikation erwarten sie? Welche Inhalte? Welche Intensität? Ich zucke mittlerweile schon zusammen, wenn ich nur davon höre, dass irgendwo eine neue WhatsApp-Gruppe eröffnet wurde und hoffe, dass dieser Kelch an mir vorüber geht. Warum? Weil WhatsApp für mich ein privater Kanal für Freunde und Familie ist. Und weil Gruppen oft unglaublichen digitalen Stress verursachen.

Wie innovativ sollten Unternehmen letztendlich in ihrer Kommunikation sein: nach vorne preschen oder lieber per Mail weitermachen?

Um nicht missverstanden zu werden: Ich möchte niemandem eine Ausrede bieten, die (Unternehmens-)Kommunikation nicht zu verbessern. Im Gegenteil: Wir können mit digitalen Werkzeugen Arbeit erleichtern, Menschen mitnehmen und Service verbessern. Aber damit das wirklich funktioniert, sollten wir überlegt herangehen und nicht schnell mal entscheiden, einfach einen neuen Account zu machen, wie es manche KMU für notwendig halten.
Herr Pleil, vielen Dank für das Interview.

Hürde

Gesetze können kein hervorragendes Geschäftsmodell verhindern

Die Rechtsanwälte Jörg Schielein und Alexander von Chrzanowski geben im Interview einen Überblick wichtiger Rechtsthemen, die Unternehmen in der Digitalisierung begegnen.

Welche Rolle spielt Arbeitsrecht, wenn Unternehmen in die Digitalisierung einsteigen?

Schielein: Man muss in einigen Berufen nicht mehr im Unternehmen anwesend sein, um zu arbeiten. Sie arbeiten vormittags, kümmern sich nachmittags um die Kinder und arbeiten abends wieder. Das Problem ist das Arbeitszeitgesetz, das eine Ruhezeit von elf Stunden vorschreibt. Das ist schwierig, wenn sie am Abend noch länger und früh morgens dann schon wieder arbeiten. Da kann man im Augenblick fast nur dagegen verstoßen. Es gibt kaum Ausnahmen. Ansonsten gibt es noch Höchstarbeitszeiten am Tag und in der Woche. Sie können nicht in einer Woche siebzig Stunden arbeiten und in der nächsten Woche gar nicht.

Wenn jeder Arbeitsgang dokumentiert wird, zum Beispiel durch vorheriges Scannen:  Ist diese Datenerhebung für Arbeitgeber ein Problem?

von Chrzanowski: Der Arbeitgeber hat die Möglichkeit, die Arbeitsleistung zu messen. Immerhin bezahlt er die Mitarbeiter auch. Andererseits könnte er auf diese Weise auch Arbeitsprofile, gar Persönlichkeitsprofile erstellen. Das ist aber nicht zulässig. Hier muss er eine Balance finden. Wenn ein Betriebsrat im Unternehmen besteht, dann hat er bei der Einführung und beim Betrieb solcher Systeme ein Mitbestimmungsrecht. Es ist wichtig zu schauen, dass das möglichst datensparsam passiert.

Was ist, wenn mehrere Unternehmen zusammenarbeiten? Zum Beispiel verkauft ein Online-Shop Dinge, die dann in Losgröße 1 erst produziert werden müssen?

von Chrzanowski: Sie sprechen das Thema Weisungsstrukturen an. Der Shop leitet die Anfragen direkt weiter an das Unternehmen und das wird direkt an den Arbeitnehmer weitergegeben. Im Endeffekt sagt ein Externer dem Mitarbeiter, von was er wieviel herstellen soll. Das ist als direkte Weisung zu vermeiden, sonst wird der Mitarbeiter in die Betriebsorganisation des Online-Shops eingebunden. Da muss man sich Gedanken machen, wie man das organisatorisch abfängt und umsetzt.
Durch Sensoren können Maschinen heute riesige Mengen an Daten sammeln. Wem gehören diese eigentlich?

von Chrzanowski: Hier geht es um Know-how-Schutz. Man hört das beispielsweise von Mähmaschinen. Sie sind heute rollende Computer und nehmen alle möglichen Daten auf: wie das Feld gerade ist, wie hoch das Getreide steht, welche Ausbeute bei welchem Erntewetter erzielt wird. Das Interessante ist, dass diese Daten einen Wert haben. Sie können weiterverwendet werden. Aber das deutsche Recht regelt die Eigentumsverhältnisse an diesen Daten derzeit nicht. Das heißt, auch der Hersteller und der Mähmaschine oder der Sensoren kann sie erheben. Behält er sie für sich selber, ist das in Ordnung. Möchte er die Daten aber verkaufen, dann muss er sich überlegen, was für Verträge nötig sind, möglichst nur für eine bestimmte Nutzung dieser Daten. Nicht, dass der Erwerber der Daten sie auch noch weiterverkauft. Hier spielt auch der Datenschutz eine große Rolle, wenn personenbezogene Daten mit verarbeitet werden. Solche „Big Data“ sind viel Wert: sie können daraus sogar neue Geschäftsmodelle entwickeln. Man sieht es immer wieder, dass Unternehmen mit einem Produkt angefangen haben und mittlerweile bekannt sind für etwas ganz Anderes.

Wenn Maschinen untereinander kommunizieren und etwas schiefläuft: Wer ist schuld?

von Chrzanowski: Hier geht es um Maschinenerklärungen. Das haben Sie zum Beispiel bei Lagern: Wenn der Lagerbestand zur Neige geht, wird automatisch nachbestellt. Passiert ein Fehler, kann man relativ einfach sagen: Der, der das Lager hergestellt hat und die Computer programmiert hat, trägt die Verantwortung. Aber in Zukunft werden Maschinen selbst lernen und Entscheidungen treffen. Und dann ist die Frage: Wer ist dann für Fehler verantwortlich? Da gibt es viele Beteiligte: der, der ursprünglich die Maschine gebaut hat, der die Software geliefert hat und Menschen, die der Maschine beim Lernen geholfen haben. Wer verantwortlich ist, ist noch unklar.

Was können Unternehmen noch – außer die Technik gegen Cyberangriffe zu schützen – für ihre IT-Sicherheit tun?

von Chrzanowski: Es ist an zwei Fronten etwas zu tun: Einerseits gibt es die Mitarbeiter. Durch Phishing-Mails können sie überzeugt werden, irgendwo drauf zu klicken oder einen geschenkten USB-Stick mit Schadsoftware in den PC zu stecken. Das ist sehr häufig erfolgreich. Es bringt aber wenig, deshalb zu sagen: Wir schützen unsere Technik nicht, es nützt ohnehin nichts. Sowohl die IT-Sicherheit ist zu stärken, als auch die Mitarbeiter zu schulen. Das ist nicht einmal ein spezielles IT-Thema! Eindringlinge können sich auch wie ein Monteur anziehen, ins Unternehmen reingehen und sagen, sie wollen etwas ablesen oder reparieren. Sehr häufig kommen sie damit durch.

Amazon hat den Dash-Button eingeführt. Kurze Zeit später klagte die Verbraucherzentrale dagegen. Wie schätzen Sie solche Digitalisierungsvorstöße ein?

von Chrzanowski: Die Dash-Buttons sind im Augenblick wahrscheinlich unzulässig. Die Frage ist: Was ändert man? Entweder man passt die Gesetze an oder man hält an den derzeitigen Gesetzen fest. Die Erfahrung zeigt, dass große amerikanische Unternehmen erstmal das machen, was technisch möglich ist und sich dann erst ums Rechtliche kümmern. Beispiel: Google Books. Google hat erstmal alles gescannt was zu scannen war und hat danach geschaut, ob sie die Urheberrechte kriegen. Nach jahrelangem Streit hat man sich mit Autoren und Verlagen geeinigt.

Schielein: Das ist genau die Sache, die der Mittelstand verstehen muss. Wenn es für den Verbraucher einfach ist und wenn es akzeptiert wird, dann kann man durch gesetzliche Maßnahmen nur verzögern aber sicher kein hervorragendes Geschäftsmodell verhindern.Was standardisiert werden kann, wird standardisiert. Das muss sich jeder überlegen, der im Mittelstand tätig ist: Inwieweit ist mein Geschäftsmodell, meine Geschäftsidee, an der Stelle anfällig?

Wie kann ich denn anfangen, mein Unternehmen digital zu denken?

Schielein: Man muss es zulassen! Die Psychologie des Menschen ist so, dass sie zunächst Veränderungen ablehnt. Sie nimmt zwar wahr, dass es sowas wie Uber gibt, denkt dann aber: „Mich betrifft das nicht. Ich nehme es zur Kenntnis und bedauere es. Aber es betrifft mich nicht.“ Das ist die erste psychologische Hürde, die der Mittelständler nehmen muss: diesen Abwehrmechanismus mal auszuschalten und dann ernsthaft darüber nachzudenken, ob es ihn nicht vielleicht doch betrifft.
Diejenigen, die sich – beispielsweise, weil sie immer wieder mit diesem Thema konfrontiert werden – dennoch weiter damit befassen, beginnen häufig sich Sorgen zu machen oder eine Veränderung abzulehnen. Das ist in einem Veränderungsprozess vollkommen normal. Dem sollte aber möglichst schnell eine rationale Analyse der Chancen, die in jeder Veränderung liegen, folgen. Veränderungsprozesse verlaufen immer in mehreren Phasen und sollten deshalb von der Unternehmensführung aktiv gemanagt werden.

Herr Schielein, Herr von Chrzanowski, vielen Dank für das Gespräch.

Das Interview führte Anette Nickels von der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation.

Jörg Schielein ist Rechtsanwalt und Partner bei Rödl & Partner in Nürnberg.
Alexander von Chrzanowski ist Rechtsanwalt bei Rödl & Partner in Jena und Leiter der Praxisgruppe IT-Recht bei Rödl & Partner.
Rödl & Partner ist ein inhabergeführtes Unternehmen mit 25 Standorten in Deutschland, 106 sind es weltweit. Rödl & Partner bietet Rechtsberatung, Steuerdeklaration und Wirtschaftsprüfungen an.
Foto Quelle:Pixabay.com/ geralt, Rödl & Partner[/layotter]

Mittelstand Digital

Interview: „Digitale Bildung ist Change Management“

Dr. Winfried Krieger ist Professor für Beschaffung, Logistik & Supply Chain Management an der Hochschule Flensburg und beschäftigt sich in der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation mit Fragen der digitalen Bildung. Für eine gleichnamige Broschüre des Bundeswirtschaftsministeriums erläutert er im Gespräch, welche Rolle den Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen bei der Digitalisierung zukommt und wie die digitalen Kompetenzen der Führungskräfte entwickelt werden können. Dabei zeigt Krieger, dass Führungskräfte die digitalen Veränderungsprozesse aktiv und strukturiert in die Unternehmen hineintragen und gleichzeitig den Mitarbeitern Zukunftssicherheit vermitteln müssen. Dabei ist es nicht so entscheidend, dass die Führungskräfte alle notwendigen digitalen Kompetenzen selbst besitzen, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zu dieser Veränderung vorleben.

Herr Professor Dr. Krieger, was sind die größten Herausforderungen bei der Vermittlung digitaler Kompetenzen in Unternehmen?

Viele Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in kleinen und mittleren Betrieben erleben den digitalen Wandel als erhebliche Veränderung und sehr häufig auch als Bedrohung. Wir machen die Erfahrung, dass dabei die Veränderungen selbst nicht das Problem sind, sondern die damit verknüpften Unsicherheiten. Aber Sicherheit zu geben, ist doch elementare Aufgabe jeder Führungskraft. Häufig mangelt es trotzdem an aktiver und strukturierter Führung im Veränderungsprozess.

Das heißt, Führungskräften kommt eine besondere Bedeutung zu?

Ja, unbedingt. Wenn wir über Digitalisierung sprechen, dann sprechen wir über fundamentale Anpassungs-­ und Veränderungsnotwendigkeiten in den Unternehmen – und diese müssen zuvorderst von den Führungskräften der Unternehmen angestoßen werden. Sie sind sowohl Treiber und Manager dieses Prozesses als auch Vorbild für die Mitarbeiter. Dabei ist viel weniger entscheidend, dass die Führungskraft alle notwendigen digitalen Kompetenzen besitzt, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zur aktiven Gestaltung dieser Veränderungen vorlebt.

Warum fällt es Führungskräften oft so schwer, sich auf diese digitalen Veränderungen einzustellen und zu lernen damit aktiv umzugehen?

Vielen Betrieben geht es gut und der unmittelbare Bedarf für Maßnahmen zur digitalen Transformation wird nicht gesehen. Dann sind „Industrie 4.0“ oder „Digitalisierung“ abstrakt und scheinen weit weg von der Arbeitsrealität in den Betrieben. Und gerade in Unternehmen, in denen Arbeits-­ und Produktionsprozesse von großer Kontinuität geprägt sind, fällt es schwer, den Schalter umzulegen – nur weil von Ferne zu hören ist, dass die Digitalisierung auch sie betrifft; und das Tagesgeschäft muss ja auch stets sichergestellt bleiben.

Also was können diese Unternehmen tun?

Es geht nicht darum, von heute auf morgen den Schalter umzulegen. Wichtig ist, dass in der Geschäftsführung die Bedeutung des Themas erkannt wird und die Führungskräfte befähigt werden, diesen Prozess zu gestalten. Das ist ein langfristiger Prozess, der in vielen kleinen Schritten erfolgt. Der erste Schritt muss die Konsequenzen der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell klären. Zur Unterstützung ist es dann nicht damit getan, den Unternehmen möglichst viele Informationen zur Digitalisierung bereit zu stellen – viel hilft nicht viel. Weiterbildungs-­ und Trainingsangebote müssen die Führungskräfte genau dort abholen, wo sie im Moment stehen.

Welche Formate können helfen, digitale Kompetenzen zu entwickeln?

Die Hochschule Flensburg als Teil der Mittelstand 4.0­-Agentur Kommunikation konzentriert sich auf Blended Learning Formate für Fach­ und Führungskräfte – eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und eLearning. Dieses Format verbindet Seminare, eLearning, Web­- und Telefonkonferenzen miteinander und bietet den Teilnehmern damit unterschiedlichste Lern­- und Interaktionsmöglichkeiten. Die Kursdauer von rund zwei Wochen sichert dabei die nachhaltige Verknüpfung mit den jeweiligen Unternehmenswelten der Führungskräfte.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo es erfolgreich gelungen ist, die digitalen Kompetenzen in einem kleinen oder mittleren Betrieb zu stärken?

Ein gelungenes Beispiel für die Qualifizierung von Fach­ und Führungskräften in neuen digitalen Themen ist die All for One Steeb AG. Das Systemhaus mit etwa 1.300 Mitarbeitern hat im Bereich der cloudbasierten ERP­-Systeme in den letzten Jahren Blended-­Learning-­Kurse für seine mittelständischen Kunden sehr erfolgreich genutzt. Die Akzeptanz und nachhaltige Wirksamkeit dieser offenen Kurse ist beeindruckend positiv.

Titelbild: Pixabay, Geralt, Lizenziert nach CC BY 2.0