Digitale Tante Emma

Digitale Tante Emma

Tante Emma im Laden um die Ecke kannte ihre Kunden und wusste, was diese am liebsten mögen. Tante Emma gibt es nicht mehr, individuell angesprochen werden möchten Kunden aber noch immer. Mit Hilfe digitaler Technik versucht die Handelsbranche, die kundenzentrierte Kommunikation zu erreichen.

Dass der Handel das Smartphone-WLAN der Kunden nutzt, um Laufwege in Supermärkten zu erkennen, ist nichts Neues. Aber auch vor den Schaufenstern und Kassen machen die smarten Technologien keinen Halt mehr. Dort gibt es immer häufiger Bildschirme mit Werbeanzeigen. Diese können mit Hilfe von Gesichtserkennung personalisiert werden.

Kamera erkennt Geschlecht und Alter

Dabei hängt neben dem Bildschirm eine Kamera und erkennt mindestens Geschlecht und ungefähre Altersspanne des wartenden Kunden. Daraus leitet eine Software ab, ob beispielsweise eher Werbung für Lidschatten oder Auto-Felgen angezeigt werden soll. Auch wie lange die Person auf den Bildschirm schaut, kann die Kamera feststellen. Anhand dieser Daten können dann eher Bild-Anzeigen, kürzere oder längere Spots eingeblendet werden. Inzwischen testen Einzelhändler wie beispielsweise Real, der das Projekt inzwischen wegen zu vieler Beschwerden beendet hat, oder die Deutsche Post das Verfahren. Die Märkte argumentieren, das Ziel der personalisierten Werbung im Supermarkt sei nicht nur die Gewinnoptimierung, sondern ein verbessertes Einkaufserlebnis für den Kunden. Mit dieser Technologie solle trotz massenorientiertem Supermarkt das Tante-Emma-Gefühl hervorgerufen werden, denn Tante Emma wusste immer, was der Kunde braucht. Dies führt zu einer smarteren Kundenkommunikation, denn der Kunde erhält vor allem Angebote, die er im besten Falle gebrauchen kann.

Intelligente Beleuchtung und Schaufenster

Der Einzelhandel denkt bereits über weitere Möglichkeiten nach. So könnte man einzelnen Kunden gezielt Rabatt-Aktionen anbieten oder beispielsweise in Modegeschäften nur die Damen-Kollektion beleuchten, wenn eine Frau den Laden betritt. Auch ist es aktueller Gesichtserkennungssoftware möglich, Emotionen zu erkennen und entsprechende Angebote zu machen. SAP beispielsweise nutzt diese Technologie für den Prototypen einer intelligenten Schaufensteranzeige: Der Prototyp erkennt die Körpermaße des Kunden, zeigt im Schaufenster eine entsprechend große Fläche an und schlägt eine passende Kleidungskombination vor. Wenn mit Hilfe der Gesichtserkennung daraufhin erkannt wird, dass dem Kunden die Kombination nicht gefällt, wird sie gewechselt. Ein möglicher nächster Schritt wäre zum Beispiel eine Kleidungsanalyse, um zu erkennen, was sich der Kunde in etwa leisten kann, um die Preise anzupassen. So wusste Tante Emma ja auch meist, was ein Kunde zahlen kann und was sie ihm erst gar nicht anbieten musste.

Skepsis der Kunden

Die Kunden sind solchen Gesichtserkennungssoftwares gegenüber jedoch mehr als skeptisch. Die Verbraucherzentrale Nordrhein Westphalen hat in 1.000 Online-Interviews ermittelt, dass drei Viertel der Befragten solche Marketing-Maßnahmen ablehnen. Selbst wenn damit spezifische Rabatte in Aussicht gestellt würden, möchten 71 Prozent der Verbraucher nicht, dass ihr Gesicht mit einer Erkennungssoftware analysiert wird. Drei von vier Kunden äußern Bedenken, dass damit persönliche Daten von ihnen gesammelt und gespeichert werden. Und zwei Drittel gaben an, den Supermarkt dann teilweise oder komplett meiden zu wollen. Nur knapp ein Viertel der Kunden vertraut darauf, dass die Unternehmen einen ausreichenden Datenschutz gewährleisten und die Daten nicht weitergeben. Auch Verbraucherschützer geben zu bedenken, dass der Kunde nicht gezwungen werden darf an einer Kasse mit Gesichtserkennung zu bezahlen. Inwieweit sich der Datenschutz mit der neuen EU-Datenschutz-Grundverordnung ab Mai 2018 ändern wird, bleibt zurzeit noch abzuwarten.

Der Händler Real reagierte schnell auf die Beschwerden und baute die Kameras wieder ab. Die Deutsche Post hingegen wiegelt ab und versichert, dass die Fotos nur 150 Millisekunden gespeichert werden, um diese bei der Betreiberfirma in Augsburg zu analysieren. Des Weiteren reiche der allgemeine Hinweis am Eingang zur Videoüberwachung aus. Sie hat die Technologie dennoch erstmal auf einzelne Filialen und Partnerunternehmen, wie Tankstellen oder Zigarettenläden, und bis zum Jahresende beschränkt.

Aktuell ist noch nicht absehbar, wie sehr und welche dieser Technologien sich trotz Datenschutzbedenken und Ablehnung der Kunden etablieren können. Die Möglichkeiten erscheinen jedoch immer mehr als nahezu unendlich.

 


PS: Möchten Sie einmal testen, was eine Kamera mit Hilfe einer einfachen Gesichtserkennung ablesen kann? Das können Sie in der  Testumgebung der Berliner Morgenpost ausprobieren. Er werden lediglich eine Webcam oder Smartphone-Kamera und eine Internetverbindung benötigt. Aber Achtung, die Daten werden dabei an Microsoft übertragen.


 

Quellen:

Aus Angst vor Image-Schäden: Real beendet Tests mit Gesichts-Scannern

Durchs Schaufenster betrachtet

EU-Datenschutz-Grundverordnung

Für gezielte Werbung: Deutsche Post testet Displays mit Gesichtserkennung

Gesichtserkennung: No-Go für die Mehrheit der Verbraucher

 

 

Blockchain: weltweiter Speicher

Blockchain wird Vermittler arbeitslos machen

Blockchain? Ist das nicht das mit diesen Bitcoins?  „Ja, stimmt … auch.“, so könnte eine Antwort auf diese Frage lauten, die sich in den zurückliegenden Monaten immer mehr Menschen gestellt haben. Bitcoin ist in aller Munde und die sicherlich bekannteste Anwendung der revolutionären Technologie mit hohem Disruptionspotenzial.

Worum geht es bei Blockchain?

Zunächst einmal ist Blockchain eine Technologie, ein Open-Source-Protokoll. Eine global verteilte, unveränderbare Datenbank als Kette aus Informationsblöcken, deren Gültigkeit mathematisch von einem Algorithmus berechnet und damit Fälschungssicherheit gewährleistet wird.

Diese Verifikation wird von leistungsfähigen Rechnern übernommen, deren Betreiber für die Dienstleistung „Berechnung“ Geld bekommen. Das wird dann üblicherweise Block-Chain-Mining genannt und hat dazu beigetragen, dass der Eindruck entstanden ist, man könne sich sein eigenes Geld errechnen.

Doch Blockchain kann viel mehr, als nur die Technologie hinter der ersten Blockchain-Anwendung Bitcoin zu sein.

Blockchain in der Praxis

Was kommt da auf die Unternehmen zu?

Soweit so gut, aber was genau bringt Blockchain den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) heute und was kommt morgen auf die Unternehmen zu? Ob eine öffentliche, hybride oder private Blockchain eingesetzt wird, hängt vom Einsatzzweck ab.

Der digitale Wandel verändert die Gesellschaft und die Unternehmen mitsamt ihren Geschäftsmodellen und Wertschöpfungsketten. Wer es versteht, aus Daten einen Nutzen zu generieren, der sichert sich einen Wettbewerbsvorsprung und erhöht seine Zukunftsfähigkeit.

In einem datengetriebenen Unternehmen ist es wichtig, schnell und agil zu agieren. Je weniger Vermittlungsinstanzen (Intermediäre) in den notwendigen Prozessen involviert sind, desto schneller kann ein Unternehmen agieren.

Disruption: Intermediäre, z.B. Banken, werden überflüssig

Der Einsatz einer Blockchain hat immer einen stark disruptiven Charakter, da zuvor genannte Intermediäre als Vertrauensinstanz durch diese Technologie überflüssig werden.

Das wird am Beispiel Geld deutlich: Die Bank als Intermediär agiert als Kontrollinstanz und Vertrauensgeber in einem Transaktionsvorgang. Die Bank führt ein Register über alle durchgeführten Finanztransaktionen und kann als Dritter in strittigen Fällen schlichten, da sie von allen Beteiligten als Hüter der „einen Wahrheit“ akzeptiert ist.

Von Disruption sprechen wir also, weil es bei einer Crypto-Währung wie Bitcoin, keine Bank als Intermediär gibt. Vertrauen in die Korrektheit der Transaktionen wird hier durch das verteilte Konzept und den Algorithmus hergestellt. Das ist neu.

Jetzt ist Phantasie gefragt

Auf dem Innovationsforum Blockchain Kongress im November in Hamburg arbeiteten mehr als 100 Teilnehmer aus den Bereichen Energie, Logistik und Finanzen an zwei Tagen in Vorträgen und Workshops an Ideen und Konzepten, um mittels Blockchain neue, effizientere oder bisher nicht realisierbare Geschäftsmodelle zu beschreiben.

Allen auf dem Marktplatz der Ideen vorgestellten Konzepte war gemein, dass auf sämtliche bisher benötigten Intermediäre verzichtet werden konnte, da diese konzeptionell durch die Technologie Blockchain abgelöst wurden.

Seien es wertvolle Güter, Nutzungslizenzen, Energieflüsse, biologische oder chemische Charakteristika, Stück- oder Packlisten – es fand sich immer ein Weg, die Blockchain als sicheren Speicherort für Transaktionen aller Art einzubeziehen.

Beispiele in der Praxis

Immobilienkäufer werden vielleicht schon in wenigen Jahren von der Technologie der Blockchain profitieren. Warum, das soll ein Vergleich von heute und morgen zeigen.

Heute sind Notare und Grundbuchämter bei einem Kauf einer Immobilie noch zwingend nötig, da diese eine Vermittlerrolle zwischen Käufer und Verkäufer einnehmen. Diese Vermittler stellen sicher, dass bestimmte Informationen überhaupt ausgetauscht werden können, da sie als Gatekeeper fungieren. Sie sorgen für eine garantierte, ablaufgetreue Bearbeitung einer Transaktion. Das heutige Verfahren ist mit hohen Kosten und langen Bearbeitungszeiten verbunden.

Morgen schon könnte die Blockchain als einmal angelegte und für immer unveränderliche Datenbank den Platz und die Aufgaben der Notare und Grundbücher übernehmen. Damit ist der Weg frei für Smart Contracts, also software-basierte Regelwerke, nach denen Kauf oder Verkauf automatisiert in kürzester Zeit erfolgen können.

Auch für Mietverträge ist Blockchain geeignet. In Verbindung mit einem Bezahlsystem können alle Zahlungen wie Miete, Kaution etc. detailliert aufgezeichnet, gespeichert und direkt dem Mietvertrag zugeordnet werden. Und schon liegen alle relevanten Daten revisionssicher und zudem anonym vor.

Fazit

Blockchain ist kein Hype, sondern eine sichere Technologie, die in vielen Bereichen der Wirtschaft neue Geschäftsmodelle ermöglicht.

Bisher involvierte Intermediäre geraten unter Druck und müssen sich plötzlich mit der eigenen Rolle und dem zukünftigen Aufgabenfeld im Zuge des stattfindenden digitalen Wandels auseinandersetzen.

Innovativen Gründern und veränderungsbereiten UnternehmerInnen werden viele Gestaltungsmöglichkeiten einfallen, diese noch in ihrer Tragweite gar nicht absehbare Technologie in die eigenen Geschäftsmodelle einzubinden.

Weitere Infos zum Thema Blockchain

Briefing „Rechtssichere Onlinekommunikation“ erschienen

Viele Unternehmen sagen: „Onlinekommunikation ist wichtig und könnte uns auch helfen, aber wir haben Angst vor Abmahnungen und andere Rechtsverstöße zu begehen. Deshalb halten wir uns lieber zurück.“ Wir klären mit unserem Briefing über die wichtigsten Grundlagen auf: Welche Gesetze müssen Sie im Blick haben, wenn Sie online kommunizieren?

Kurz, knapp viele Themen, aber diese nur angerissen, das ist das Konzept unserer Briefings. Gedruckt auf vier Seiten bekommen Leser schnell viele Aspekte geliefert.

Briefing „Rechtssichere Onlinekommunikation“ herunterladen

Die Themen im Briefing:

  • Newsletter: Double-Opt-In, Versand mit Anbietern mit Sitz außerhalb der EU, z.B. Mailchimp
  • Creative Commons (CC)-Lizenzen: Methode, um urheberrechtliche Erlaubnisse zu bekommen und zu geben
  • Stockfotos in Social Media
  • Bilder von Veranstaltungen veröffentlichen
  • (Rechtswidrige) Kommentare und Bewertungen
  • Kostenfreie Rechtsberatung
  • Literaturtipp für eine hilfreiche kostenfreie Veröffentlichung

Beim Briefing „Rechtssichere Onlinekommunikation“ gibt es eine Besonderheit: Es gibt einen A4-Einlegeblatt mit Vorder- und Rückseite mit den Inhalten: „Entscheidungsbaum: Welches Foto darf ich veröffentlichen?“ und „Rechtssichere Onlinekommunikation: Welche Gesetze sind betroffen?“ Einlaminiert kann der Zettel direkt am Arbeitsplatz schnell dabei helfen, zu entscheiden. Sie finden die Seiten auch im Pdf-Dokument.

Informationssicherheit

Mit Informationssicherheit befassen, sonst nutzen die digitalen Chancen wenig

Die Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation hat im Hause Bundesdruckerei eine Dialogveranstaltung in Form eines World Cafés veranstaltet, Thema: „Sicherheit im digitalen Wandel“. Die Dokumentation ist jetzt als Broschüre erschienen.

Täglich werden Menschen Opfer von Identitätsdiebstählen. Sie bekommen offiziell aussehende Nachrichten, die zur Preisgabe wichtiger Identitätsdaten auffordern. Das reicht von Online-Bezahlservices die Kundendaten samt Passwörtern wollen bis zu Online-Shops, die angeblich eine wichtige Änderung der Zugangsdaten durchführen. Werden diese Daten irrtümlich preisgegeben, kann ein teurer Schaden drohen.

Die Gewährleistung sicherer Identitäten ist für kleine und mittlere Unternehmen ein wesentlicher Faktor für erfolgreiche Geschäftsbeziehungen. Das Interesse und der Informationsbedarf rund um das Thema sind riesig. Am 11. Mai 2017 fand in der Bundesdruckerei die Dialogveranstaltung „Sichere Identitäten“ statt. Gemeinsam ausgerichtet von der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation, dem Verein Sichere Identität Berlin-Brandenburg e.V. und den Unternehmenerverbänden Berlin-Brandenburg UVB, diskutierten Experten und rund 40 Gäste in einem World Café aktuelle Herausforderungen der Digitalisierung. Es gab fünf Thementische:

  • Digitalisierung von papierbasierten Prozessen mit E-Signatur, geleitet von Tatami Michalek, Geschäftsführer secrypt GmbH
  • Datenschutz 2.0 – Neues aus der EU ab Mai 2018 (EU-DSGVO), Dirk Clemens, Datenschutzbeauftragter der Bundesdruckerei
  • IT-Sicherheit – eine Hürde für die Umsetzung der Digitalisierung in Unternehmen?, Prof. Dr. Marian Margraf, Institut für Informatik, Fachbereich Mathematik und Informatik der FU Berlin
  • ID-Management – Identitäten ohne Passwort, Tatiana Gayvoronskaya, Team Security Tech, Hasso-Plattner Institut
  • Vertrauliche E-Mails – Neues zum Wirtschafts- und Knowhow-Schutz, Andreas Nold, Chief Commercial Officer Zertificon Solutions GmbH

Die Teilnehmer nutzen die Möglichkeit sich auszutauschen, sich zu vernetzen und Herausforderungen in einer wertschätzenden und offenen Atmosphäre zu diskutieren. Da alle Veranstaltungsteilnehmer schon mit dem Thema „Sichere Identitäten und IT-Sicherheit“ vertraut waren, konnte schnell und konstruktiv an Problemlösungsszenarien gearbeitet werden.

Broschüre „Dokumentation der Veranstaltung „Sichere Identitaeten“ herunterladen

Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte zur Bewältigung des digitalen Wandels

Qualifizierungskonzepte für Führungskräfte zur Bewältigung des digitalen Wandels

Prof. Winfried Krieger und Stephan Hofmann haben diesen Beitrag im BMWi-Magazin „Wissenschaft trifft Praxis“ veröffentlicht.
Magazin: „Wissenschaft trifft Praxis: Digitale Bildung“ herunterladen

Digitaler Wandel und die Forderung nach Veränderung und Neupositionierung von Unternehmen bewegen die Wirtschaft – kein neuer Tag ohne neue Studien und Konzepte hierzu. Insbesondere kleine und mittelständische Unternehmen fragen sich, wie können die ersten Schritte aussehen und in welche Richtung sollte man nun loslaufen – und mit welcher Geschwindigkeit? Die Antworten darauf sind für viele Unternehmen langfristig überlebenswichtig – doch wer kann Antworten geben?

Angemessene Antworten können nur aus den Unternehmen selbst von den Fach- und Führungskräften gegeben werden, denn jeder Schritt hängt von zahl – reichen internen Parametern ab – Unternehmensziele und Produktportfolio, Geschäftsprozesse und Digitalisierungsgrad, Mitarbeiterqualifikationen und Mitarbeitereinstellungen, Unternehmenskultur und Führungsverständnis sind wichtige Faktoren.

Digitalisierung verlangt eine mittel- und langfristige Strategie und diese erfolgt typischerweise von oben nach unten im Unternehmen. Primär entscheidend für den Erfolg der Digitalisierung sind deshalb die Fach- und Führungskräfte. Wir werden uns im ersten Teil dieses Beitrags damit beschäftigen, warum Führungskräfte die Digitalisierung im Unternehmen eher beschleunigen oder eher verzögern – oder allgemeiner, warum verändern sich manche Unternehmen und warum bleiben andere stehen?

Im zweiten Teil verknüpfen wir die unterschiedlichen Phasen des Veränderungsmanagements mit den jeweils notwendigen Qualifizierungsinhalten, um im nächsten Schritt die Frage nach den spezifischen strukturellen Anforderungen eines nachhaltigen Qualifizierungskonzepts zu beantworten. Zum Abschluss beschreiben wir ein erprobtes Qualifizierungskonzept für Fach- und Führungskräfte zur Förderung der Unternehmensdigitalisierung.

Warum beschleunigen und warum bremsen Führungskräfte die Digitalisierung im Unternehmen?

Um diese Frage zu beantworten hilft ein Blick auf die grundsätzlichen Fragen des Veränderungsmanagements. Soziale Systeme – wie beispielsweise Unternehmen – neigen dazu, ihre Strukturen und Prozesse stabil zu halten und sich möglichst wenig zu verändern. Dies hängt direkt damit zusammen, dass die Unternehmen in der Vergangenheit erfolgreich gewesen sind – sonst wären sie ja bereits wirtschaftlich zugrunde gegangen. Es hat also Strukturen, Prozesse und Entscheidungen gegeben, die richtig im Sinne des gewünschten wirtschaftlichen Erfolgs gewesen sind. Für Führungskräfte gilt dies in besonderem Maße, da sie den Erfolg durch ihr eigenes Handeln ja wesentlich mitgestaltet haben. Dieses Verständnis von Veränderung und Nichtveränderung knüpft daran an, dass Menschen selbstbezüglich wahrnehmen, denken, fühlen und handeln. Das heißt, sie beziehen sich fast ausschließlich auf ihre inneren vertrauten und geübten Muster. Jede Herausforderung von außen wird mit den bekannten Erklärungen gedeutet.

Typische Sätze in solchen Kontexten sind, „als wir damals die neue IT eingeführt haben, ging das alles viel zu schnell – heute warten wir da besser noch ab“; „das ist doch genau wie … und das haben wir mit ein paar guten Investitionsentscheidungen super gelöst“ oder „wir machen das Geschäft schon 30 Jahre und haben schon viele Stürme überstanden – das geht vorbei“. Denken Sie kurz nach – Ihnen fallen sicherlich schnell weitere Beispiele ein. Hier liegt die Antwort auf die Frage nach den Beschleunigern und den Bremsern unter den Fach- und Führungskräften. Während die Bremser eine hohe Stabilität in ihrer Interpretation der inneren und äußeren Unternehmenswirklichkeiten haben, sind die Beschleuniger bereit, ihre geübten Wege und vertrauten Muster immer wieder loszulassen und durch neue zu ersetzen.2 Was bedeutet das nun, um Qualifikationsmaßnahmen für Fach- und Führungskräfte zu gestalten? Zuerst einmal sollte beim didaktischen Design jeder Qualifikationsmaßnahme bedacht werden, dass sich Menschen nicht von außen qualifizieren lassen. Was Weiterbildung und Qualifikation erreichen können, ist das Aufbrechen vorhandener Entscheidungs- und Handlungsmuster. Erst dadurch, dass die alte subjektive Sicht der Wirklichkeit aufgeben wird, können neue Sichtweisen entstehen und Veränderungen auf den Weg gebracht werden. Es müssen deshalb didaktische Konzepte entwickelt werden, die diese Veränderungsprozesse bei den Fach- und Führungskräften systematisch anstoßen und weiterentwickeln.

Didaktisch-inhaltliche Forderungen an ein Qualifizierungskonzept

Bevor wir wesentliche didaktisch-inhaltliche Forderungen benennen, sollten wir an dieser Stelle mit einem Missverständnis aufräumen. Lernen, Qualifizierung und Weiterentwicklung in Unternehmen geschieht nur zu einem kleinen Teil durch formales Lernen in Seminaren und Online-Trainings – etwa zu 10 Prozent. 70 Prozent des Lernens geschieht während und durch die Arbeit, indem Aufgaben erfolgreich erfüllt werden und indem Fehler gemacht werden, die beim nächsten Mal korrigiert werden. Weitere 20 Prozent des Lernens vollziehen sich in der Zusammenarbeit mit Kollegen und in unternehmensübergreifenden Netzwerken, also in sozialen Prozessen. Wir beschäftigen uns (vielleicht etwas zu) intensiv mit der Gestaltung der erstgenannten 10 Prozent und verlieren darüber manchmal die übrigen 90 Prozent aus dem Auge. Um wenigstens diese 10 Prozent optimal und zielführend zu gestalten, ist es ratsam, sich den Ablauf jedes unternehmerischen Veränderungsprozesses anzuschauen.

  1. Im ersten Schritt sind die eingefahrenen Muster und Strukturen aufzuweichen; dazu gehört oft auch, die Selbstzufriedenheit der Führungskräfte mit dem Erreichten zu irritieren.
  2. Im folgenden Schritt werden Zielzustände der Veränderung vereinbart – dabei ist es wichtig, dass diese Zielzustände ausreichend detailliert beschrieben werden; so detailliert, dass jeder Mitarbeiter versteht, was diese Veränderung für ihn und seinen Arbeitsplatz bedeutet.
  3. Auf dieser Grundlage lassen sich im darauffolgenden Schritt konkrete Veränderungsschritte erarbeiten und dann umsetzen.
  4. Zum Abschluss eines Veränderungsprojekts sollte stets die Nachhaltigkeit der veränderten Strukturen und Prozesse gesichert werden. Wie kann verhindert werden, dass nach kurzer Zeit wieder die alten Prozess- und Entscheidungsmuster greifen?

Um Führungskräfte zu Beschleunigern zu machen, müssen wir klar definieren, an welcher Stelle des digitalen Veränderungsprozesses das Unternehmen und die Führungskräfte stehen. Genau an dieser Stelle sind sie dann abzuholen und die Qualifizierungskonzepte haben mit angepassten Zielen und unterschiedlichen Inhalten dem Rechnung zu tragen. Geht es darum, Strukturen aufzuweichen, dann hilft es nicht, Wissen über Digitalisierung zu transportieren – vertraute Muster und eingeübte Entscheidungsprozesse werden sich so kaum auflösen lassen. Vielmehr müssen in dieser Phase konkrete Beispiele aus vergleichbaren Unternehmen vorgestellt werden und es sollten Erfahrungsgruppen von Führungskräften mit ähnlichen Herausforderungen gefördert werden.

Geht es im nächsten Schritt darum Zielzustände der Veränderung zu vereinbaren, so rücken die konkreten Informationen zu Digitalisierungsbausteinen und -lösungen in den Vordergrund; Demonstrationen, Lehrlabore und ein breites Spektrum von zielgruppenadäquaten Beispielen sind hilfreich. Die konkreten Veränderungsschritte lassen sich am ehesten mit Handlungsempfehlungen zur Gestaltung von Veränderungen und zum Projektmanagement unterstützen. Beispielsweise können Umsetzungskonzepte von Mike Rother gerade bei Digitalisierungsprojekten hilfreich sein. Zu guter Letzt: Die Nachhaltigkeit fördern Sie, wenn es gelingt, die Führungskräfte unternehmensübergreifend im Gespräch zu halten. Hier bieten sich moderierte Communities auf einer Kollaborationsplattform an. Hier schließt sich der Kreis zu den weiter vorne angesprochenen Notwendigkeiten zur Unterstützung des sozialen Lernens.

Organisatorische und konzeptionelle Forderungen an ein Qualifizierungskonzept

Welche organisatorischen und konzeptionellen Forderungen haben Führungskräfte an ein Qualifizierungskonzept, um die Digitalisierung in ihren Unternehmen zu forcieren? Eine Bedarfsanalyse auf Basis von qualitativen Interviews mit Fach- und Führungskräften aus kleinen und mittleren Unternehmen sowie Unternehmensberatern hat folgende Ergebnisse erbracht, die sich auf zwei Kernaspekte verdichten lassen: Erstens – traditionelle Seminare als Präsenzveranstaltungen sind nach wie vor das wichtigste Qualifizierungskonzept für Fach- und Führungskräfte. Online-Seminare werden besonders hinsichtlich ihrer Wirksamkeit skeptisch gesehen. Die Gründe hierfür sind vielfältig.

  1. Seminare bringen Mitarbeiter mit Fach- und Führungskräften anderer Unternehmen zusammen und ermöglichen damit fachliche Impulse von außen.
  2. Externe Seminarteilnahmen bringen Abwesenheit und Reisekosten mit sich, die mit internen Genehmigungsprozessen verbunden sind. Das kann sowohl die Wertschätzung der Qualifizierung als auch die wahrgenommene Wertschätzung des Unternehmens gegenüber dem Mitarbeiter erhöhen.
  3. Seminare ermöglichen den sozialen Austausch mit Menschen. Dass Lernen auch ein sozialer Prozess ist, berücksichtigen viele Online-Seminare nicht oder nur unzureichend. Dies ist gerade für die kontinuierliche Anwendung des Gelernten wichtig.
  4. Seminare über mehrere Tage oder Wochen schaffen es, Informationen über einen längeren Zeitraum zu vermitteln und erhöhen damit die Nachhaltigkeit des Trainings. Online-Seminare, insbesondere Webinare, bringen häufig nur fachlich und zeitlich punktuelle Impulse. Zudem dienen Webinare zurzeit vor allem zur Leadgenerierung und -qualifizierung im Vertrieb und Marketing der Unternehmen.

Trotz zahlreicher genannter Vorteile zeigen reine Präsenzveranstaltungen auch erhebliche Nachteile. Präsenzveranstaltungen über mehrere Tage oder Wochen erfordern entsprechende Abwesenheit im Unternehmen. Das stellt gerade für kleinere und mittlere Unternehmen ein großes Hindernis zur weiteren Qualifizierung von Fach- und Führungskräften dar. Die Vorteile der Präsenzveranstaltungen in Bezug auf Wirksamkeit und Nachhaltigkeit überwiegen die Vorteile reiner Online-Veranstaltungen in Bezug auf Zeit- und Kosteneinsparungen. Die Digitalisierung ermöglicht hingegen neue Lernkonzepte, die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit mit Zeit- und Kosteneinsparungen verknüpfen.

Eine Lösung bietet der Ansatz des „Blended Learning“ – ein Konzept, das die Vorteile einer Präsenzveranstaltung mit den Vorteilen des Online-Lernens kombiniert. So kann beispielsweise eine mehrstündige Präsenz-Kick-off-Veranstaltung mit einem anschließenden mehrwöchigen Online-Seminar zu einem runden Gesamtseminar kombiniert werden. Zweitens – eine grundsätzliche Herausforderung jeder Qualifizierungsmaßnahme ist es, das eigentliche Ziel der Weiterbildung nachzuweisen; nämlich die Verbesserung der persönlichen oder unternehmerischen Leistung. Eine Lösung während der Qualifizierungsmaßnahme bietet eine kontinuierliche Lernerfolgskontrolle durch die Trainer einer Qualifizierungsmaßnahme. Teilnehmer sollten die Wirksamkeit ihres Lernens unmittelbar und kontinuierlich feststellen können.

Dies kann sowohl durch Transferaufgaben zur direkten Übertragung des Gelernten auf den eigenen Anwendungsfall im Unternehmen erreicht werden als auch durch den direkten Austausch mit den anderen Teilnehmern oder den Trainern. In beiden Fällen werden weitere Lern-, Trainings- und Umsetzungsimpulse entstehen. Eine Lösung nach der Qualifizierungsmaßnahme bietet der regelmäßige Austausch mit Teilnehmern und Trainern. Dieser regelmäßige Austausch kann die kontinuierliche Umsetzung des Gelernten im Unternehmen fördern – er ist insofern Teil des vorne angesprochenen sozialen Lernens im Unternehmen und im Austausch mit externen Partnern.

Ein Qualifizierungskonzept für Führungskräfte

Die Bedarfsanalyse zur Gestaltung und Umsetzung eines Qualifizierungskonzeptes hat gezeigt, dass Unternehmen durchaus an neuen Konzepten der Qualifizierung ihrer Fach- und Führungskräfte interessiert sind. Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit einer Qualifizierung hat Priorität und große Kompromisse zugunsten von Zeit- und Kosteneinsparungen werden ungern eingegangen. Diese Situation beobachtet die Hochschule Flensburg seit einigen Jahren. Die Hochschule entwickelt und erprobt daher Qualifizierungskonzepte, die die Ziele Wirksamkeit, Nachhaltigkeit sowie Zeit- und Kosten-Effizienz zugleich in den Mittelpunkt stellen.

Das Qualifizierungskonzept setzt auf einen Blended Learning-Ansatz, bestehend aus einem Seminar-Kick-off als Präsenztermin und anschließendem zwei- bis dreiwöchigem Online-Training. Der Kurs startet mit dem halbtägigen Präsenz-Kickoff, an wechselnden Orten in Deutschland. In dem Kick-off stellen sich die Kursmoderatoren und Teilnehmer vor; die Teilnehmer berichten über ihre persönlichen und fachlichen Erwartungen an den Kurs; die Moderatoren erklären das Konzept des Kurses und stellen die Trainingsplattform vor. Ergänzend fokussiert ein Fachvortrag das Thema des Kurses. Unsere Erfahrungen zeigen, dass das persönliche und fachliche Kennenlernen die Kommunikation und den Austausch fördert. Insgesamt schafft der Präsenz-Kick-off die persönliche und fachliche Basis für den Austausch während des nun folgenden zweiwöchigen Online-Teils. Nach dem Präsenz-Kick-off beginnt der Online-Teil auf der Trainingsplattform. Der Kurs bietet Informationsmaterial in unterschiedlichen Formaten, von unterschiedlichen Referenten und aus unterschiedlichen Quellen. So erwarten die Teilnehmer dort Videos von Experten aus dem Hochschul- und Unternehmensbereich. Ebenso finden Teilnehmer sowohl selbstverfasste Textdokumente als auch Hinweise auf externe Websites.

Die Tatsache, dass die Teilnehmer während des Online-Teils des Kurses selbst bestimmen, wo und wann sie den Kurs bearbeiten, ermöglicht es, die Kursdauer zu erhöhen und zugleich die Abwesenheit zu minimieren. Die Erfahrungen aus den bisherigen Kursen zeigen, dass es hilfreich ist, eine informelle Vereinbarung mit dem Unternehmen zu treffen, damit der Mitarbeiter sich Zeit für die Bearbeitung des Kurses während der Arbeitszeit nehmen darf. Die Teilnahme am Präsenz-Kick-off und der Freiraum während des Online-Teils erfordern vom Unternehmen eine Verbindlichkeit. Bereits zu Kursbeginn schafft dies Wahrnehmung des Engagements des Mitarbeiters und führt zu Wertschätzung sowohl auf Unternehmens- als auch Teilnehmerseite. Transferaufgaben motivieren die Teilnehmer, das Gelernte auf das eigene Unternehmen zu übertragen und so direkt zur Anwendung zu bringen. Kontrolltests bieten den Teilnehmern die Möglichkeit, ihren Lernfortschritt unmittelbar zu überprüfen und zu festigen.

Ein Forum bietet den Teilnehmern auch während des Online-Lernens, je nach individuellem Bedarf und Bereitschaft, die Möglichkeit, Kontakt zu Moderatoren und anderen Teilnehmern aufzunehmen und so den Informations- und Wissensaustausch zu fördern. Über das Forum werden die Teilnehmer auch zu begleitenden Angeboten wie den Telefon- und Webkonferenzen eingeladen. Die erste Telefonkonferenz findet bereits wenige Tage nach dem Präsenz-Kickoff statt. Im Fokus steht die Arbeit auf der Trainingsplattform. Eine zweite Telefonkonferenz ist fachlich orientiert. Unternehmensexperten berichten hier aus ihrem Betriebsalltag und diskutieren direkt mit den Kursteilnehmern. Die Transferaufgaben, die Kontrolltests und der Austausch über das Forum sowie die Telefon- und Webkonferenzen zeigen den Teilnehmern die Fortschritte des eigenen Lernens auf. Eine Feedback-Möglichkeit am Ende jeder Einheit bietet den Teilnehmern die Gelegenheit, diese Einheit zu bewerten und sich hinsichtlich Nutzen, Materialqualität, Spaß und Verbesserungsvorschlägen zu äußern. Damit können die Kursentwickler den Kurs kontinuierlich verbessern. Insgesamt ermöglicht der Online-Teil des Kurses, umfassende Informationen über einen längeren Lernzeitraum zu verteilen. Dies minimiert nicht nur das Abwesenheitsproblem, sondern lässt zugleich auch Zeit, die Kursinhalte in kleinen Schritten auf das eigene Unternehmen zu übertragen.

Das Kurskonzept geht davon aus, dass die Teilnehmer selbst entscheiden sollten, wie sie lernen. Nach dem Präsenz-Kick-Off bestimmen die Teilnehmer eigenständig, in welcher Reihenfolge sie die Kurseinheiten bearbeiten, ob alle Kursmaterialien und Einheiten von ihnen gleichgewichtig bearbeitet werden und ob sie an Telefon- und Webkonferenzen teilnehmen. Die Informationskurse enden offiziell mit der Abschlussveranstaltung als Webkonferenz. Die Moderatoren stellen das Feedback der Teilnehmer aus den einzelnen Einheiten vor und blicken auf den Kursverlauf zurück. Es folgt ein nochmaliger fachlicher Impuls mit anschließender Diskussion, der das Gelernte des Kurses abrundet und Teilnehmern die ersten und nächsten Schritte zur Umsetzung aufzeigt. Nach dem Kursabschluss erhalten alle Teilnehmer, die mindestens zwei Drittel der in den Transferaufgaben und Tests möglichen Punkte erreicht haben, eine Teilnahmebescheinigung. Dies zertifiziert sowohl dem Teilnehmer als auch dem Unternehmen die erfolgreiche Teilnahme.

Für die ersten und nächsten Schritte im Unternehmen ist es wichtig, dass die Teilnehmer sich nach der Abschlussveranstaltung weiterhin mit den Kursinhalten beschäftigen, sich austauschen und die Inhalte kontinuierlich zur Umsetzung bringen. Zum einen wird dies dadurch gefördert, dass der Kurs weitere drei Wochen nach offiziellem Abschluss zugänglich bleibt. Zum anderen haben die Teilnehmer nun Zugang zu der Teilnehmer-Community auf einer Kollaborationsplattform. Dort können sich die ehemaligen Teilnehmer auch nach dem Kurs zu aktuellen Themen der Umsetzung austauschen. So entsteht eine wachsende Community aus Fach- und Führungskräften, die die Digitalisierung und Vernetzung in ihren Unternehmen Schritt für Schritt kontinuierlich vorantreibt. Zusammengefasst: Die abgestimmte Kombination aus Präsenz-Kick-off und moderiertem Online-Teil sowie Online-Community ermöglicht einen nachhaltigen Lern- und Umsetzungserfolg bei geringer Abwesenheitszeit im Unternehmen. Das zeigt sich auch in den beiden folgenden beispielhaften Rückmeldungen von Teilnehmern: „Die Kurse überzeugen durch ihre aktuellen Inhalte sowie den aktiven Kontakt und Erfahrungsaustausch mit den Teilnehmern und Dozenten in der Gruppe – so macht Lernen Spaß.“

„Das vermittelte Wissen war nicht nur für mich persönlich eine Bereicherung, auch meine Firma profitiert davon. Wir konnten Abläufe und Prozesse optimieren und neu einführen, um die Effektivität und Effizienz nachhaltig zu erhöhen.“ Der Erfolg und die positiven Rückmeldungen der Teilnehmerinnen und Teilnehmer aller bisher durchgeführten Kurse zeigen die hohe Akzeptanz dieses Qualifizierungskonzeptes für Fach- und Führungskräfte.

Die Kursangebote, Webinare zur Konzeption und praktischen Umsetzung von Blended Learning-Kursen sowie weitere Informationen und Ansprechpartner finden Sie unter www.spoc-mittelstand.digital

Lernen am Arbeitsplatz

Technologie-gestütztes Lernen am Arbeitsplatz

Christoph Rensing hat über „Technologie-gestütztes Lernen am Arbeitsplatz: Bedeutung, Potenziale und Praxisbeispiele“ im BMWi-Magazin „Wissenschaft trifft Praxis“ geschrieben (Seite 5 – 11)
Magazin: „Wissenschaft trifft Praxis: Digitale Bildung“ herunterladen

Die Wissens- und Kompetenzanforderungen an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Unternehmen ändern sich stetig. Diese Entwicklung ist unter anderem ausgelöst durch die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen. Durch die Digitalisierung und Automatisierung werden zunehmend einfache Aufgaben substituiert. Verbleibende Aufgaben werden insgesamt komplexer und anspruchsvoller.

Das in der Ausbildung oder im Studium vermittelte Wissen und die erworbenen Kompetenzen sind für die allermeisten Arbeitnehmer/innen nicht mehr ausreichend, um das gesamte Erwerbsleben zu bewältigen. Es besteht vielmehr ein stetiger Bedarf sich regelmäßig weiter zu qualifizieren. So haben sich bereits 2014 56 Prozent aller in Vollzeit Beschäftigten beruflich weitergebildet.

Eine Weiterqualifizierung kann in formalen Formen, beispielsweise durch den Besuch von Aufbaustudiengängen oder Zertifikatslehrgängen erfolgen. Ergänzend hierzu bieten Unternehmen ihren Mitarbeiter/innen ebenfalls Möglichkeiten zur Weiterbildung an. Im Jahr 2014 haben 54 Prozent der deutschen Unternehmen Maßnahmen der Weiterbildung für ihre Beschäftigten finanziert. Hierbei handelt es sich häufig um nonformale Weiterbildungsformen. Nonformale Weiterbildung ist durch eine Lehrer-Schüler-Beziehung charakterisiert und findet zum Beispiel in Form von Seminaren, Workshops oder Unterweisungen statt. Im Gegensatz zur formalen Weiterbildung ist der Umfang geringer. Gegenstand nonformaler Weiterbildung sind häufig Maßnahmen, zu denen die Unternehmen rechtlich verpflichtet sind.

Der Erwerb von Wissen und Kompetenzen erfolgt daneben sehr häufig auch in informeller Form am Arbeitsplatz als Teil der Arbeitsaufgabe selbst. Beim informellen Lernen fehlt zumeist die Lehrerrolle; der Lernende lernt primär selbstorganisiert.

Bedeutung des Wissens- und Kompetenzerwerbs am Arbeitsplatz

Schon heute erwerben die Beschäftigten Wissen und Kompetenzen zu großen Anteilen in nonformaler oder informeller Form am Arbeitsplatz. Je schneller sich die Anforderungen an die Mitarbeiter/innen ändern und je spezialisierter das benötigte Wissen ist, umso bedeutsamer wird das Lernen am Arbeitsplatz. Bei bestehenden Qualifizierungsangeboten handelt es sich zumeist um Seminarangebote, deren Realisierung einen zeitlichen Vorlauf benötigt und eine Abwesenheit des Seminarteilnehmers vom Arbeitsplatz bedingt. Spezialisierte Qualifizierungsangebote sind auf dem Fortbildungsmarkt nur schwer zu finden. Kolleginnen und Kollegen haben oftmals die entsprechenden Kenntnisse und müssten sie nur innerhalb des Unternehmens weitergeben.

Verschiedene Studien und Expertenaussagen fordern, die Weiterbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunehmend arbeitsplatznah zu realisieren. Lernen am Arbeitsplatz ist häufig durch einen konkreten Bedarf ausgelöst, wenn der Mitarbeiter nicht über das zur Bearbeitung seiner Aufgaben notwendige Wissen verfügt. Man spricht dann auch von Just-in-Time-Lernen, welches in der Regel mit einer hohen Lernmotivation verbunden ist. Zugleich wird das erworbene Wissen unmittelbar angewandt und so nachhaltiger verinnerlicht. Bedeutung digitaler Lernanwendungen für die Qualifizierung am Arbeitsplatz Informeller Wissens- und Kompetenzerwerb am Arbeitsplatz findet, wie zuvor aufgezeigt, bereits statt. Informelle, aber auch nonformale Qualifizierung, ist häufig durch den Mitarbeiter organisiert. Allerdings ist informeller Wissenserwerb oftmals eher zufällig und wenig effektiv.

Die Voraussetzungen für ein effektives, bewusstes, arbeitsplatznahes Lernen sind in vielen Unternehmen noch nicht gegeben. Insbesondere sind die Rahmenbedingungen in vielen Unternehmen noch zu schaffen, beispielsweise in Form einer lernförderlichen Unternehmenskultur oder geeigneten Arbeitszeitregelungen. Es fehlt in den Unternehmen häufig an einem bewussten Umgang mit diesem Thema, an Kenntnissen über geeignete Methoden, an unternehmensweit nutzbaren Lernwerkzeugen und einer formellen Anerkennung der erworbenen Qualifikationen. Digitale Lernanwendungen können einen Beitrag für ein effektiveres und bewussteres informelles Lernen in den Betrieben leisten. Experten sprechen digitalen Lernanwendungen eine große Bedeutung für das Lernen am Arbeitsplatz zu. So besitzen sie Potenziale hinsichtlich verschiedener Dimensionen des Wissens- und Kompetenzerwerbs:

  1. Zeitliche Flexibilisierung

    Stehen Lernmaterialien in digitalen Formaten zur Verfügung, so kann der Lernende zu jeder beliebigen Zeit darauf zugreifen und lernen. Lernen kann auch in kurzen Episoden erfolgen.

  2. Örtliche Flexibilisierung

    Werden digitale Lernmaterialien genutzt und kommunizieren Lernende und Lehrende unter Nutzung digitaler Kommunikationskanäle, kann Lernen an verschiedenen Orten, im Unternehmen, zu Hause aber auch beim Arbeitseinsatz außerhalb des Unternehmens erfolgen.

  3. Umfang von Lernmaterialien

    Die digitale Bereitstellung von Lernmaterialien reduziert die Kosten für die Produktion und Distribution im Vergleich zu Lehrbüchern. Zudem können Materialien aus verschiedensten Quellen genutzt werden, beispielsweise von Produktanbietern oder offene, frei verfügbare Lernressourcen (OERs).

  4. Zugang zu Wissensträgern

    Digitale Kommunikationskanäle, wie zum Beispiel Online-Konferenzen oder Diskussionsforen im Internet, ermöglichen einen Zugang zu einer Vielzahl von Know-how-Trägern, die an anderen Standorten des Unternehmens arbeiten oder sogar gar nicht dem eigenen Unternehmen angehören.

Interaktivität und Multimedialität

Digital aufbereitete Lerninhalte können in verschiedenen Medienformaten, beispielsweise in Form von Videos, Audios oder Animationen gestaltet sein und interaktive Elemente enthalten. Sie besitzen dann das Potenzial, die Motivation, das Verstehen, das Behalten und den Transfer des Wissens zu befördern.

Um diese Potenziale nutzbar zu machen, müssen die digitalen Lernanwendungen geeignet gestaltet und im Unternehmen eingeführt und akzeptiert sein. So kann die Qualifizierung insgesamt effektiver gestaltet werden. Dazu brauchen die Mitarbeiter/ innen Kompetenzen für selbstorganisiertes Lernen und zur Mediennutzung. Beispiele für digitale Lernanwendungen zur Qualifizierung am Arbeitsplatz Lernen kann allgemein entweder erfolgen durch die Vermittlung von Wissen durch einen Dozenten, durch die eigene Beschäftigung mit Lernmaterialien oder zusammen mit anderen Personen, sei es durch Beobachten oder durch Zusammenarbeit (Kollaboration). Digitale Lernanwendungen können all diese Formen des Lernens unterstützen. Vier Beispiele für Lernszenarien am Arbeitsplatz und zur Nutzung in diesen Szenarien gestaltete Lernanwendungen werden nachfolgend dargestellt.

1. Erfahrungsbasiertes Lernen mittels einer Frage-und Antwort-App in einer Community von Mitarbeitern

In vielen Berufen spielt das unternehmensspezifische Erfahrungswissen eine sehr große Rolle. Das gilt zum einen für allgemein vermitteltes Wissen, welches auf die besonderen Bedingungen im Unternehmen hin angepasst und konkretisiert werden muss. Zum anderen gibt es oftmals ganz spezifisches Know-how, das nur für das einzelne Unternehmen und die Arbeitsprozesse im Unternehmen Gültigkeit hat. Die Vermittlung von Handlungskompetenzen in Schulungen kann nicht alle auftretenden Situationen, beispielsweise das Verhalten in Ausnahmefällen oder Gefahrensituationen, umfassen.

Erfahrungswissen wird typischerweise von Kollegen zu Kollegen weitergegeben. So lernen die Mitarbeiter/innen voneinander, indem sie sich gegenseitig unterstützen. Diese Unterstützung ist aber im beruflichen Alltag nicht immer möglich, wenn beispielsweise Kolleg(inn)en an unterschiedlichen Standorten eingesetzt werden, mobil arbeiten oder nicht ausreichend Zeit für eine Unterstützung haben. Zudem ist die persönliche Unterstützung nicht immer effektiv, denn derjenige, der unterstützt, kann seine eigentliche Aufgabe für den Zeitraum der Unterstützung nicht bearbeiten. Diese Situation gilt beispielsweise für Servicetechniker im Automobilsektor. Diese sind häufig unterwegs und arbeiten in verschiedenen Werkstätten.

Zur Unterstützung des Erfahrungsbasierten Lernens der Servicetechniker wurde im Projekt MOLEM eine neuartige Lernanwendung entwickelt. Diese Lernanwendung erlaubt den Austausch, die Dokumentation und den flexiblen Zugriff auf Wissen zwischen Kollegen. Die MOLEM Lernanwendung ist als auf einem mobilen Endgerät nutzbare Anwendung (mobile App) realisiert. Zentrale Komponente der Anwendung ist ein Frage-Antwort-System. Ein Servicetechniker kann bei Problemen, die während seiner Bearbeitung eines Servicefalls auftreten, Fragen an die Kollegen stellen. Die Frage wird dazu per mobiler App mittels Smartphone oder Tablet erfasst und kann auf einfache Weise durch ein Foto oder ein Video illustriert werden. So können Sachverhalte viel einfacher dargestellt werden als mittels einer textuellen Beschreibung. Die Kollegen, auch diejenigen, die an anderen Betriebsstandorten oder außerhalb der Werkstatt arbeiten, werden unmittelbar benachrichtigt, welche neue Frage gestellt wurde und können wiederum per App antworten. Fragen können kommentiert und Antworten bewertet werden. Innerhalb der MOLEM Lernanwendung werden die Fragen und zugehörigen Antworten gespeichert. Sie stehen somit für wiederkehrende Fragestellungen zur Verfügung. Dies ist bei einer alternativen Verwendung von einfachen Kurznachrichtendiensten, wie WhatsApp, nicht der Fall. Stellt der Servicetechniker eine Frage, werden ihm zunächst aus dem System bestehende Antworten zu ähnlichen Fragen vorgeschlagen. So wird die Effektivität insgesamt gesteigert.

Häufig gestellte Fragen zeigen gegebenenfalls einen Schulungsbedarf auf. Es kann sich lohnen, für den Themenbereich der Frage eine Selbstlerneinheit zu erstellen. Selbstlerneinheiten, also medial aufbereitete Lernmaterialien, sind der zweite Bestandteil der MOLEM Lernanwendung. Sie sollen den Servicetechnikern primär zur individuellen und flexiblen Vorbereitung auf eine anstehende Aufgabe dienen, können aber auch bei Fragen während der Bearbeitung eines Servicefalls genutzt werden.

2. Dokumentation eines Arbeitsauftrags für handlungs- und prozessorientierte Ausbildung im Handwerk

Zielsetzung der beruflichen Ausbildung ist es, die berufspraktischen Handlungskompetenzen der Auszubildenden zu fördern und diesen damit eine reflektierte Handlungsfähigkeit und Selbstbestimmung für den weiteren beruflichen und gesellschaftlichen Werdegang zu ermöglichen. Die Realität der beruflichen Ausbildung im Handwerk sieht oftmals anders aus. In den Betrieben übernehmen die Auszubildenden häufig nur Teilaufgaben des umfangreichen betrieblichen Arbeitsprozesses; ein tieferes Verständnis für den Gesamtprozess wird damit nur selten vermittelt.

Um eine stärkere Handlungsorientierung der Ausbildung zu erreichen, wurde im Projekt KOLA eine Lernanwendung geschaffen, die Arbeitsprozessorientierung der Ausbildung im Betrieb während des Lernens auf der Baustelle befördern kann. Ausbilder und Auszubildende im Elektrohandwerk nutzen die KOLA Lernanwendung, um die vom Auszubildenden auf der Baustelle zu bearbeitende Aufgabe zu strukturieren, zu dokumentieren und die Dokumentation als Anlass zur Reflexion über die Aufgabenbearbeitung, und damit auch den Lernprozess, zu nutzen.12 Der Ausbilder wählt aus einer digitalen Sammlung von typischen, bereits in Bearbeitungsschritte unterteilten Arbeitsaufträgen einen Arbeitsauftrag aus und weist ihn dem Auszubildenden zu. Er kann den Arbeitsauftrag vor der Zuweisung an die konkrete Situation auf der Baustelle anpassen und ihm für die Bearbeitung notwendige Dokumente zuordnen, beispielsweise Schaltpläne. Der Auszubildende kann dann auf der Baustelle mittels seines Smartphones den ihm zugewiesenen Arbeitsauftrag einsehen. Während er nun die einzelnen Schritte bearbeitet, ist er aufgefordert, diese bzw. deren Ergebnisse und mögliche Probleme mit Hilfe von Text, Bildern oder Videos zu dokumentieren.

Benötigt er eine Hilfestellung, kann er zum einen auf in der KOLA-Lernumgebung verfügbare und dem Arbeitsauftrag zugeordnete Lernmaterialien zurückgreifen. Zum anderen kann er andere Nutzer der KOLA-Lernumgebung per Anwendung um Hilfe bitten. Diese Funktion entspricht im Wesentlichen dem zuvor beschriebenen Szenario des erfahrungsbasierten Lernens mittels einer Frage-und-Antwort-App. Anhand der Dokumentation kann der Auszubildende abschließend reflektieren, was gut gelungen ist und wo er Schwierigkeiten hatte.

Der Ausbilder, der in vielen Fällen gar nicht auf der Baustelle vor Ort ist, kann anhand der Dokumentation nachvollziehen, was der Auszubildende bearbeitet hat, und die Dokumentation verwenden, um mit dem Auszubildenden über dessen Lernfortschritt zu sprechen. Die Nutzung der KOLA Lernanwendung bleibt nicht auf den betrieblichen Lernort beschränkt. Auch in der Berufsschule kann der Auszubildende dokumentieren, welches Wissen er erworben hat. Nutzen die Berufsschullehrer/innen die KOLA-Anwendung, haben sie einen Einblick in die betrieblichen Aufgaben und können sie im Unterricht als Praxisbeispiele nutzen. Dadurch lassen sich auch in der Berufsschule die Handlungsorientierung und die Lernmotivation steigern.

3. Lernen mit kleinen Lernmodulen – Microlearning

Für das Lernen am Arbeitsplatz eignet sich auch die Verwendung von Lernmodulen, deren Bearbeitung einen Zeitraum von fünf bis maximal zehn Minuten beansprucht. Aufgrund der Kürze der Lernphase, weshalb man von Microlearning spricht, lässt sich diese Form des Lernens häufig gut in den Arbeitsprozess integrieren. Grundsätzlich eignet sich diese Form des Lernens für verschiedene Formen von Inhalten. Oft stellen die Lernmodule ein einzelnes Konzept oder eine Handlung vor. Beispiele für mittels Microlearning vermittelbaren Handlungskompetenzen sind die Einrichtung einer Maschine oder die Erläuterung einer Funktion einer Softwarelösung.

Zu vermittelnde Konzepte dürfen nicht zu komplex sein. Die via Microlearning vermittelten Inhalte müssen in sich abgeschlossen und für die Zielgruppe ohne weitere Informationen verständlich sein. Sie können aber durchaus aufeinanderfolgend bearbeitet werden, beispielsweise beim Lernen von Fremdsprachen. Microlearning benötigt digitale Lernmaterialien. Sind diese multimedial gestaltet, können die zuvor genannten Potenziale ausgenutzt werden. Für die Vermittlung von Handlungskompetenzen eignen sich häufig Videoformate. Die Lernmaterialien sollten ansprechend, abwechslungsreich und motivierend gestaltet sein.

Wichtig ist, dass durch die Lernmaterialien eine unmittelbare Kontrolle des Lernerfolgs, zum Beispiel durch Fragen und Musterantworten, möglich ist. Bei der Vermittlung von Konzepten dient diese Kontrolle dem Feedback und der weiteren Motivation. Das ist weniger relevant bei Microlearning in Just-in-Time-Lernszenarien; hier werden die Handlungskompetenzen direkt bei der Arbeit angewandt und so gefestigt. Digitale Lernmaterialien können nicht nur am Arbeitsplatz sondern auch zu Hause oder während der Dienstreise bearbeitet werden. Der Zugriff erfolgt mittels Web-Browser am PC, zunehmend aber auch am Tablet oder Smartphone. Durch die Bereitstellung über mobile Endgeräte wird die zeitliche und räumliche Flexibilität des Lernens erhöht.

4. Unterstützung von Lernprozessen durch einen Austausch von Wissens- und Lernressourcen in einer Community

Zum Lernen und Wissenserwerb werden im Arbeitsumfeld häufig nicht nur zu Lernzwecken aufbereitete Lernmodule, beispielsweise in Form der im vorhergehenden Beispiel vorgestellten Microlearning-Module, sondern jegliche verfügbaren Wissensressourcen verwendet. Häufig suchen Beschäftigte mittels einer Suchmaschine im Web nach Ressourcen, die bei der Bewältigung der aktuellen Aufgabe oder Vorbereitung auf eine anstehende Aufgabe helfen.

Ressourcen finden sich in persönlichen Blogs, Frage- und Antwortforen, Videoplattformen aber auch in Webseiten von Unternehmen oder in Form von offenen, frei verfügbaren Lernressourcen, die Lehrende oder Hochschulen zur Verfügung stellen. In der beruflichen Praxis ist diese Form des Lernens, insbesondere beim sogenannten Wissensarbeiter, sehr häufig zu finden. Wissensarbeit ist gerade dadurch gekennzeichnet, dass die Erfahrungen des Wissensarbeiters zur Bewältigung seiner Aufgaben nicht ausreichen und es notwendig ist, zur Erreichung der Ziele neues Wissen zu erwerben, zu integrieren oder zu entwickeln. So zählen zu den Tätigkeiten eines Wissensarbeiters insbesondere auch das Recherchieren, Strukturieren, Archivieren und Reflektieren. Häufig wird es als Ressourcen-basiertes Lernen bezeichnet. Die einzelnen Aufgaben sind eng verzahnt und werden teilweise mehrfach in verschiedenen Abfolgen durchgeführt. Ausgehend von einer betrieblichen Aufgabe, die zugleich ein Lernziel darstellt, kann eine Planung sowie zu einem späteren Zeitpunkt die Reflektion des Vorgehens und des erreichten Ergebnisses erfolgen.

Der Lernende sucht nach Ressourcen, die helfen diesen Bedarf zu decken. Er sucht entweder ihm noch unbekannte Ressourcen oder solche, die er bereits in der Vergangenheit genutzt hat. Annotieren und Organisieren dienen der strukturierten Ablage der gefundenen Quellen für eine spätere Nutzung und der Extraktion der relevanten Informationen. Sind die Ressourcen geeignet annotiert und organisiert, können auch die Kollegen in einer Gruppe, oft Community genannt, bei eigenen Recherchen darauf zugreifen. So werden die Ressourcen auch weitergegeben. Die Nutzung der Ressourcen umfasst dann die eigentliche Lösung der ursprünglichen Aufgabe. Social Bookmarking bezeichnet eine einfache Methode, mit der Recherchen im Internet dokumentiert, die Ergebnisse gesichert und für Kolleginnen und Kollegen zugänglich gemacht werden können. Insbesondere die Aufgaben des Suchens, Annotierens und Organisierens sowie Weitergebens werden mittels Social Bookmarkings unterstützt. Das An legen von Lesezeichen, englisch Bookmarks, im WebBrowser ist eine etablierte Methode zur Dokumentation von Webseiten, auf die ein Nutzer häufig zugreift. Wenn nun diese individuellen Lesezeichen anderen Nutzern, zum Beispiel den Kollegen in der Abteilung, über das Internet zugänglich gemacht werden, spricht man von Social Bookmarking. Das Lesezeichen wird dazu mittels einer spezialisierten Web-Anwendung, einem Social Bookmarking-Dienst, auf einem Server im Internet gespeichert. Andere Nutzer können nun sehen, welche Nutzer welche Lesezeichen verwenden.

Eine spezialisierte Lernanwendung, die basierend auf einem Social-Bookmarking-Dienst auch den Planungs- und Reflektionsschritt unterstützt, wurde mit der CROKODIL-Lernumgebung entwickelt und in verschiedenen Bereichen der beruflichen Bildung erfolgreich erprobt. In CROKODIL erfolgt die Annotation und Organisation mit Hilfe von Schlagworten verschiedener Typen. Das erleichtert das Auffinden der Ressourcen. Ergänzend wurden in CROKODIL verschiedene Empfehlungssysteme realisiert, die den Lernenden personalisiert und abhängig von seiner aktuellen Aufgabe auf Ressourcen hinweisen. So kann der Aufwand für die Recherche insgesamt reduziert werden.

Fazit und Ausblick

Betriebliche Weiterbildung muss zunehmend am Arbeitsplatz selbst stattfinden. Digitale Lerntechnologien bieten zum einen vielfältige Potenziale, um Lernen und Wissenserwerb flexibel und für den Beschäftigten effektiv zu gestalten. Zum anderen ermöglichen sie eine Unterstützung verschiedener Lernszenarien, die in der betrieblichen Weiterbildung relevant sind. Das Internet, mobile Netze und mobile Endgeräte haben die Entwicklung solcher Lerntechnologien erst ermöglicht. Die in diesem Beitrag vorgestellten Beispiele zeigen einen Ausschnitt aus den möglichen Szenarien auf und illustrieren, wie Technologien die Qualität des Lernens in diesen Szenarien zu steigern vermögen. In Forschung und Entwicklung wird fortlaufend an neuen Lerntechnologien gearbeitet. Viele Potenziale werden derzeit sogenannten adaptiven Lernanwendungen zugesprochen, mittels derer die Lernangebote individualisiert und an die jeweilige Situation des Lernenden angepasst für den einzelnen Lernenden gestaltet werden. Auch die Nutzung neuer Endgeräte in Lernanwendungen ist Gegenstand der Forschung. Dazu zählen Smart Glasses, mit denen zusätzlich zur gesehenen realen Welt Informationen und Hilfestellungen über eine Brille gezeigt werden.

Eine andere Technologie sind VR-Brillen, mit denen virtuelle Realitäten erzeugt werden und beispielsweise das Verhalten in Ausnahmesituationen trainiert werden kann. Eine parallele Entwicklung sind digitale Assistenzsysteme. Diese stellen dem Mitarbeiter zu einem einzelnen Prozessschritt Informationen und Handlungsanweisungen zur Verfügung. Sie verwenden mittels Sensorik gewonnene Informationen über den Prozess, beispielsweise über Maschinenzustände, um die notwendige Information automatisch auszuwählen. Die Gefahr besteht, dass sich der Nutzer solcher Assistenzsysteme auf deren Verfügbarkeit verlässt und nichts mehr lernt. Eine Kombination von Assistenzsystem und Lernanwendung erscheint sinnvoll, so dass die Assistenz nach und nach reduziert werden kann.

Mittelstand Digital

Interview: „Digitale Bildung ist Change Management“

Dr. Winfried Krieger ist Professor für Beschaffung, Logistik & Supply Chain Management an der Hochschule Flensburg und beschäftigt sich in der Mittelstand 4.0-Agentur Kommunikation mit Fragen der digitalen Bildung. Für eine gleichnamige Broschüre des Bundeswirtschaftsministeriums erläutert er im Gespräch, welche Rolle den Führungskräften in kleinen und mittleren Unternehmen bei der Digitalisierung zukommt und wie die digitalen Kompetenzen der Führungskräfte entwickelt werden können. Dabei zeigt Krieger, dass Führungskräfte die digitalen Veränderungsprozesse aktiv und strukturiert in die Unternehmen hineintragen und gleichzeitig den Mitarbeitern Zukunftssicherheit vermitteln müssen. Dabei ist es nicht so entscheidend, dass die Führungskräfte alle notwendigen digitalen Kompetenzen selbst besitzen, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zu dieser Veränderung vorleben.

Herr Professor Dr. Krieger, was sind die größten Herausforderungen bei der Vermittlung digitaler Kompetenzen in Unternehmen?

Viele Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in kleinen und mittleren Betrieben erleben den digitalen Wandel als erhebliche Veränderung und sehr häufig auch als Bedrohung. Wir machen die Erfahrung, dass dabei die Veränderungen selbst nicht das Problem sind, sondern die damit verknüpften Unsicherheiten. Aber Sicherheit zu geben, ist doch elementare Aufgabe jeder Führungskraft. Häufig mangelt es trotzdem an aktiver und strukturierter Führung im Veränderungsprozess.

Das heißt, Führungskräften kommt eine besondere Bedeutung zu?

Ja, unbedingt. Wenn wir über Digitalisierung sprechen, dann sprechen wir über fundamentale Anpassungs-­ und Veränderungsnotwendigkeiten in den Unternehmen – und diese müssen zuvorderst von den Führungskräften der Unternehmen angestoßen werden. Sie sind sowohl Treiber und Manager dieses Prozesses als auch Vorbild für die Mitarbeiter. Dabei ist viel weniger entscheidend, dass die Führungskraft alle notwendigen digitalen Kompetenzen besitzt, sondern vielmehr, dass sie die Offenheit und den Willen zur aktiven Gestaltung dieser Veränderungen vorlebt.

Warum fällt es Führungskräften oft so schwer, sich auf diese digitalen Veränderungen einzustellen und zu lernen damit aktiv umzugehen?

Vielen Betrieben geht es gut und der unmittelbare Bedarf für Maßnahmen zur digitalen Transformation wird nicht gesehen. Dann sind „Industrie 4.0“ oder „Digitalisierung“ abstrakt und scheinen weit weg von der Arbeitsrealität in den Betrieben. Und gerade in Unternehmen, in denen Arbeits-­ und Produktionsprozesse von großer Kontinuität geprägt sind, fällt es schwer, den Schalter umzulegen – nur weil von Ferne zu hören ist, dass die Digitalisierung auch sie betrifft; und das Tagesgeschäft muss ja auch stets sichergestellt bleiben.

Also was können diese Unternehmen tun?

Es geht nicht darum, von heute auf morgen den Schalter umzulegen. Wichtig ist, dass in der Geschäftsführung die Bedeutung des Themas erkannt wird und die Führungskräfte befähigt werden, diesen Prozess zu gestalten. Das ist ein langfristiger Prozess, der in vielen kleinen Schritten erfolgt. Der erste Schritt muss die Konsequenzen der Digitalisierung für das eigene Geschäftsmodell klären. Zur Unterstützung ist es dann nicht damit getan, den Unternehmen möglichst viele Informationen zur Digitalisierung bereit zu stellen – viel hilft nicht viel. Weiterbildungs-­ und Trainingsangebote müssen die Führungskräfte genau dort abholen, wo sie im Moment stehen.

Welche Formate können helfen, digitale Kompetenzen zu entwickeln?

Die Hochschule Flensburg als Teil der Mittelstand 4.0­-Agentur Kommunikation konzentriert sich auf Blended Learning Formate für Fach­ und Führungskräfte – eine Mischung aus Präsenzveranstaltungen und eLearning. Dieses Format verbindet Seminare, eLearning, Web­- und Telefonkonferenzen miteinander und bietet den Teilnehmern damit unterschiedlichste Lern­- und Interaktionsmöglichkeiten. Die Kursdauer von rund zwei Wochen sichert dabei die nachhaltige Verknüpfung mit den jeweiligen Unternehmenswelten der Führungskräfte.

Können Sie ein Beispiel nennen, wo es erfolgreich gelungen ist, die digitalen Kompetenzen in einem kleinen oder mittleren Betrieb zu stärken?

Ein gelungenes Beispiel für die Qualifizierung von Fach­ und Führungskräften in neuen digitalen Themen ist die All for One Steeb AG. Das Systemhaus mit etwa 1.300 Mitarbeitern hat im Bereich der cloudbasierten ERP­-Systeme in den letzten Jahren Blended-­Learning-­Kurse für seine mittelständischen Kunden sehr erfolgreich genutzt. Die Akzeptanz und nachhaltige Wirksamkeit dieser offenen Kurse ist beeindruckend positiv.

Titelbild: Pixabay, Geralt, Lizenziert nach CC BY 2.0

Wie die Beschäftigten mit der digitalen Veränderung Schritt halten

Wie die Beschäftigten mit der digitalen Veränderung Schritt halten

Die zunehmende Digitalisierung von Geschäfts- und Arbeitsprozessen führt zu deutlichen Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt und hat Auswirkungen auf die Kompetenzanforderungen an die Beschäftigten und die Weiterbildungsbedarfe und -formen. Bei der Fachtagung eQualification wurde diese Thematik umfassend diskutiert.

Veränderungen am Arbeitsmarkt

Wie die Veränderungen am Arbeitsmarkt genau aussehen, ist noch nicht bekannt. Häufig wird angenommen, dass Tätigkeiten, die einen hohen Routineanteil aufweisen, eher abnehmen werden. Sie werden zunehmend von Maschinen und Computern übernommen. Laut einer Studie des Zentrums für europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) (ZEW Kurzexpertise) sind in Deutschland 12 Prozent der Beschäftigten, primär Geringqualifizierte und geringverdienende Beschäftigte, potenziell durch Automatisierung betroffen.

Dr. Werner Eichhorst, Direktor Arbeitsmarktpolitik Europa im Forschungsinstitut zur Zukunft der Arbeit (IZA), betonte in seinem Vortrag im Rahmen der eQualification aber, dass es sich dabei nicht zwingend nur um einfache Tätigkeiten in der Industrie handelt, sondern beispielsweise auch im kaufmännischen Bereich. Es wird zu einer Verlagerung von Tätigkeiten zwischen einzelnen Berufen kommen. Die Bedeutung der von Eichhorst als interaktiv bezeichneten Tätigkeiten wird wachsen. Dazu zählt er Berufe, die eine hohe Interaktion mit Menschen verlangen, also zum Beispiel in der Pflege oder in der Bildung, aber auch im Management und im kreativen Bereich.

Auswirkungen auf die Weiterbildungsbedarfe der Beschäftigten

Ausgehend von diesen Beobachtungen ergibt sich einerseits ein zunehmender Bedarf an Qualifizierung durch Weiterbildung, um diejenigen, deren Tätigkeit von Maschinen und Computern übernommen wird, beschäftigungsfähig zu halten. Zugleich gilt aber auch, dass zwar viele Arbeitsplätze nicht unmittelbar durch Digitalisierung bedroht sind, sich aber das Anforderungsprofil an die Beschäftigten ändert. So ergeben sich mit hoher Wahrscheinlichkeit deutlich erhöhte Komplexitäts-, Abstraktions- und Problemlösungsanforderungen an die Beschäftigten. Selbstgesteuertes Handeln, kommunikative Kompetenzen und Fähigkeiten zur Selbstorganisation werden von den Beschäftigten erwartet.

Die Veränderungen bieten für die Beschäftigten aber durchaus Chancen qualitativ hochwertigere und interessantere Tätigkeiten bei zunehmender Eigenverantwortung und Selbstentfaltung zu übernehmen. Christiane Flüter-Hoffmann, Wissenschaftlerin am Institut der deutschen Wirtschaft, zeigt in der Podiumsdiskussion im Rahmen der eQualification Parallelen zum Tätigkeitsbild der Sekretärin auf. Bestand deren Aufgabe vor 25 Jahren darin, Briefe nach Diktat zu schreiben, so erstellt die Büroassistentin heute zum Beispiel Auswertungen oder Präsentationen.

Neue Formen der Weiterbildung

Es führt kein Weg daran vorbei, dass sich die Aufgaben- und Kompetenzprofile vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den nächsten Jahren verändern. Das gilt nicht nur für Berufseinsteiger, sondern auch für die Beschäftigten. Die betriebliche Weiterbildung ist hier besonders gefordert. Mitarbeiter müssen im Alltag lernen und sich arbeitsplatznah weiterbilden können. Der Abschlussbericht Industrie 4.0 fordert, dass Arbeitsunterstützung, Lernaufgaben sowie physisches Training in sinnvollen Intervallen und unter Berücksichtigung der Belastbarkeit der Beschäftigten in den Arbeitsalltag arbeitsplatznah integriert werden. Zudem bedarf es informeller Formen des Wissensaustauschs zwischen den Beschäftigten. Christiane Flüter-Hoffmann betont, dass die Bedeutung des Erfahrungswissens noch weiter steigen wird.

Unternehmen sollen neue Formen der Qualifizierung entwickeln, erproben und auch umsetzen. Digitalen Medien und Lernformen haben dabei eine große Bedeutung, denn sie ermöglichen individualisierte Zugänge zu Wissen. Neben Lerntechnologien müssen aber in den Unternehmen lernförderliche Bedingungen geschaffen werden, wie Christine Flüter-Hofmann anmerkt. Prof. Dr. Sascha Stowasser, Direktor des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft, merkt im Rahmen der Diskussion zudem an, dass auch das Arbeitsrecht noch einige Hindernisse bietet, die überwunden werden müssen.

Referenzierte und weiterführende Literatur

Online-Marketing: Von Push zu Pull

Serviceorientierung im Online-Marketing: Von Push zu Pull

Dominierte vor dem Internet und den sozialen Medien noch klassische Werbung über Massenmedien den Werbemarkt („Push“), treten zunehmend neue Mechanismen stärker in den Vordergrund, bei denen der Kunde eigenständig Inhalte recherchiert und nach Orientierung und Information sucht („Pull“).

Unter den Marketing-Maßnahmen ist das Online-Marketing lange kein Exot mehr, sondern ein wichtiger Bestandteil oder gar der Mittelpunkt im Marketing-Mix vieler Unternehmen. Dabei wandeln sich Portfolio und Aufgabenbereich des Marketings und es wird aufgrund einer Vielzahl digitaler Kanäle zunehmend vielschichtiger und komplexer.

Es reicht von typischen Vertriebsmaßnahmen wie dem Schalten von Werbeanzeigen bei Suchmaschinen, bis hin zu serviceorientierter Kommunikation in sozialen Netzwerken (z.B. Facebook) oder via Private Messaging (z.B. WhatsApp). Die Differenzierung zwischen einzelnen Kommunikationsdisziplinen wie Marketing und PR und sogar die Trennung zwischen interner und externer Kommunikation fällt dabei zunehmend schwer. Die digitale Kommunikation durchzieht gleichermaßen alle Lebensbereiche, beruflich wie privat, innerhalb und außerhalb des Unternehmens, quer durch alle Disziplinen.

Diese Erkenntnis gilt für große, weltweit agierende Konzerne ebenso wie für mittlere Unternehmen in Deutschland. Wer mittel- bis langfristig erfolgreich sein will, ist auf Sichtbarkeit im digitalen Raum dringend angewiesen.

Digitale Kanäle verändern das Marketing: Service steht im Vordergrund

Kommunikationsmodelle ändern sich im digitalen Zeitalter grundlegend: Dominierte vor dem Internet und den sozialen Medien noch klassische Werbung über Massenmedien den Werbemarkt („Push“), treten zunehmend neue Mechanismen stärker in den Vordergrund, bei denen der Kunde eigenständig Inhalte recherchiert und nach Orientierung und Information sucht („Pull“). Bedarfsorientierte, individualisierte Gesprächs- und Suchplattformen (bspw. Facebook, Google, Foren) sind die Reichweitensieger im digitalen Zeitalter.

Durch diese grundlegende Umstrukturierung der kommunikativen Rahmenbedingungen sind Veränderungs- und Anpassungsprozesse für Unternehmen notwendig. Auf strategischer Ebene muss ein neuer Kommunikationsprozess etabliert werden. Auf taktischer Ebene muss überlegt werden, wie man den Kunden mit Inhalten einen Mehrwert bieten kann. Außerdem müssen Erfolgsmessung und Feedback-Schleifen in den Kommunikationsprozess integriert werden, um die Kommunikationsangebote laufend zu verbessern. Auf der operativen Ebene muss entschieden werden, welche Werkzeuge zum Einsatz kommen (bspw. Smartphones für Mitarbeiter oder eine Software-Lösung für die Steuerung der Redaktion).

Im Kontext der Industrie 4.0 gibt es auch im Marketing einen zunehmenden Trend hin zur Serviceorientierung. Während klassische Werbeträger an Reichweite verlieren, ergibt sich für Unternehmen die Chance, mit den eigenen Themen direkt vom Kunden wahrgenommen zu werden. Daher müssen Unternehmen lernen, serviceorientiert zu denken und zu handeln, denn die beschriebene Chance kann nur dann genutzt werden, wenn das Unternehmen exakt jene Themen identifiziert, die die eigenen Kunden wirklich beschäftigen. Service kann sich dabei auf die eigenen Produkte oder Dienstleistungen beziehen, aber beispielsweise auch auf Branchenthemen wie z.B. durch die Vorstellung neuer Studien oder technologischer Trends.

Die Frage nach den zu wählenden digitalen Kanälen, um die Themen zu verbreiten, stellt sich erst im Anschluss an die Themenfindung. Hier sind die Auswahlkriterien vergleichsweise einfach, denn sowohl Zielgruppe, technische Möglichkeiten als auch Nutzerverhalten auf den einzelnen Web- und Social-Plattformen sind meist recht transparent.

Themenwahl als Serviceleistung

Eine ungefähre Annäherung an ein Thema reicht nicht mehr aus, denn im Internet sind nur noch die relevantesten Inhalte erfolgreich. Über Analysen und Befragungen müssen daher exakt die Themen, möglichst im Wortlaut und in gleicher Tonalität, aufgedeckt und aufbereitet werden, die die Zielgruppe des Unternehmens beschäftigen. Allein dieser Prozess ist bereits als Serviceleistung für den Kunden zu verstehen. Nur wenn ein Unternehmen digital Antworten auf Fragen bereithält, die der Kunde in die Suchmaske bei Google eintippt oder Apples Suchassistent Siri in das Mikrofon diktiert, hat dieser eine Chance, sein Problem auch online lösen. Eben das zeichnet hochwertiges, service-orientiertes Online-Marketing aus.

Das Zuhören („Monitoring“) ist daher ein besonders wichtiger Bestandteil des neuen Online-Marketing-Service. Das gilt zum Beispiel für konkrete Fragen in sozialen Netzwerken, die zeitnah und in der Sprache der Zielgruppe beantwortet werden sollten. Aber auch die Analyse von Nutzerverhalten auf den eigenen Webseiten und die darauf basierende Optimierung der Themenplanung sind als Kundenservice zu verstehen.

Wissen Sie, welcher Artikel auf Ihrer Webseite am häufigsten aufgerufen wurden – und warum? Wissen Sie, ob der Kunde mit den darauf enthaltenen Informationen zufrieden war? Mit Analysedaten lassen sich auf diese Fragen mögliche Antworten finden und Inhalte optimierten.

Mögliche Ziele im Online-Marketing:

  • Sichtbarkeit für konkrete Web-Angebote herstellen (bspw. Shop, Karriereportal)
  • Kundenservice unterstützt von Crowdsourcing-Mechanismen (bspw. in Internetforen)
  • Kundenbindung in Social Media (bspw. bei Facebook)
  • Persönlicher und direkter Service via Personal Messaging (bspw. Online-Chat oder WhatsApp)
  • Empfehlungen von Kunden für Produkte und Leistungen gewinnen

Serviceorientiertes Online-Marketing für kleine und mittlere Unternehmen

„Der Fokus liegt auf grundlegenden Infos, die unsere Gäste brauchen. Wir haben uns genau überlegt, wer kommt auf die Seite, was müssen wir auf den ersten Blick anbieten und vermitteln“, sagt Thorsten Held, verantwortlich für das Online-Marketing beim mittelständischen Unternehmen Kletterwald GmbH. Die Webseite beschreibt er als „wichtige Informationsquelle“ für die späteren Besucher seines Parks. Soziale Medien wie Facebook sind für ihn eher ein Instrument zur Kundenbindung, die Themenwahl überlässt er dabei den Mitarbeitern, da diese aus der alltäglichen Erfahrung heraus sehr gut abschätzen können, was Kunden begeistert. „Für Facebook müssen das die Leute leisten, die draußen vor Ort sind und in den Kletterwäldern mit den Menschen arbeiten. Insbesondere da auch Fotos eine wichtige Rolle spielen, die meistens eine bessere Reichweite erzielen. Das können wir aus dem Büro so nicht leisten. Deswegen gibt es ‚Facebook-Beauftragte’ unter den Mitarbeitern“, erklärt Held.

Social Media sollten aber nicht mit Facebook gleichgesetzt werden.

Gerade im Special-Interest-Bereich gibt es für viele Unternehmen Nischenangebote für die Kundenkommunikation, die deutlich attraktiver sind als die großen Plattformen. Nicht allein die Reichweite ist entscheidend, sondern die Qualität und Relevanz der Kontakte. Axel Kronawitter, Inhaber von AK-SoundServices, bietet ein High-End-Produkt für HiFi-Enthusiasten an und hat hervorragende Erfahrungen mit Internetforen gemacht.

„Ein großer Teil meiner Kunden kommt über Internetforen auf meine Webseite. […] Dort treffen sich auch meine potenziellen Kunden, um das Thema an sich zu diskutieren, aber auch, um über mein Produkt zu sprechen“, sagt Kronawitter. In Foren bietet er, zum Teil sogar gemeinsam mit seinen Kunden Service an und beantwortet Fragen zu seinen Produkten. „Kommerzielle Teilnahme wird dort meist sehr kritisch gesehen. Und wer plumpe Werbesprüche macht, fliegt schnell wieder raus. Daher konzentriere ich mich auf Service. Ich unterstütze meine Kunden, meine Kunden unterstützen sich gegenseitig, gemeinsam können wir fachsimpeln. Das wird meistens akzeptiert. Es geht auch um Vertrauen und Kundenbindung, das fliegt einem nicht zu, das muss man sich verdienen. Aber es ist wichtig, denn im Internet ist ein Interessent immer nur einen Mausklick vom nächsten Anbieter entfernt“, erklärt Kronawitter seine Strategie.

Praktisch ist, dass die Internetforen auch gleich die Suchmaschinenoptimierung für sein Unternehmen übernehmen.

Während seine eigene Webseite kein zufriedenstellendes Ergebnis zu passenden Anfragen in Suchmaschinen erreicht, tauchen die Beiträge in Foren weit oben bei Google auf. Noch dazu vertrauen Nutzer den Meinungen und Bewertungen in Foren mehr als Versprechungen auf einer Unternehmens-Webseite. „Wer nach einem Tonproblem sucht, wie beispielsweise „dröhnender Bass“, wird ziemlich sicher in einem HiFi-Forum landen, wo unter anderem auch über mein Produkt geschrieben wird. Wenn mein Produkt dort positiv diskutiert und empfohlen wird, kommen die Nutzer von dort auf meine Webseite – und werden vielleicht zu Käufern. Über die Foren erreiche ich noch immer den größten Teil der Interessenten. Würde ich diese Sichtbarkeit in Suchmaschinen ohne Foren herstellen wollen, müsste ich wahrscheinlich deutlich mehr in Suchmaschinenoptimierung und Suchmaschinenwerbung investieren“, sagt Kronawitter.

Die richtigen Probleme und passenden Schlagwörter und Suchphrasen zu identifizieren, ist eine der Kernaufgaben moderner Online-Kommunikation und von service-orientiertem Marketing. Und zwar nicht, um diese als Keywords auf der eigenen Webseite zu verstecken, sondern um daraus Bedarfe und Themen abzuleiten und diese in wertvolle Inhalte umzusetzen.

Natürlich müssen Unternehmen dann auch in den entsprechenden Kanälen bereitstehen und den Kunden betreuen. „Ein Forum ist optimal, um zu beraten und auch nach dem Kauf noch zu unterstützen. Wenn ich dort Service leiste, bekommen das auch andere Nutzer mit und finden im Optimalfall schon eine Antwort auf ihre Frage, die zuvor ein anderer Nutzer ebenfalls gestellt hat. Das kann mir dann auch Zeit sparen“, sagt Kronawitter. Anderen Unternehmen empfiehlt der Geschäftsführer dringend, sich mit Social-Media-Plattformen außerhalb von Facebook und Co. intensiv auseinanderzusetzen, um die richtige Nische zu finden: „Sicherlich kann man nicht pauschal Internetforen empfehlen, aber man sollte zumindest untersuchen, ob es dort Marketingpotenzial gibt oder nicht. Gerade in Nischen können Internetforen ein gutes Mittel sein, um in Kontakt mit potenziellen Kunden zu kommen. Außerdem ist die gute Sichtbarkeit in Suchmaschinen ein großes Plus.“

 

Veränderungsmanagement

Change Management – wie geht das?

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Wenn „Management“ so viel bedeutet wie „Steuerung eines Unternehmens auf ein Ziel hin“, dann ist Change Management ein Unding. Das Unternehmen ist am Ende ein anderes als zu Anfang, und auch die Ziele, die man als fest glaubte, verändern sich im Laufe des Prozesses. Den Wandel kann man nicht „managen“, da es weder ein konstantes Unternehmen noch ein feststehendes Ziel gibt. Erschwerend kommt hinzu, dass es sich bei einem Unternehmen nicht um ein Fahrzeug handelt, das per Lenkrad auf ein Ziel zu steuern wäre, sondern um eine Gruppe freier Menschen. Diese Gruppe soll nun in eine neue, für sie ungewisse Zukunft gehen – da wird es schnell ungemütlich.

Je eher man erkennt, dass man Veränderungen eines Unternehmens nicht so managen kann wie den Einkauf, desto besser. Ein Change-Prozess ist wie eine kollektive Entdeckungsreise. Im Groben ist klar, wohin die Reise geht: Beispielsweise die Einführung einer neuen Technologie oder die Neu-Aufstellung auf dem Markt.

Was unterwegs aber alles passiert, welche Widerstände, Gefahren, Tricks und Ideen aufkommen, und was in Zukunft aus all dem als Resultat entsteht, das ist unberechenbar.

Was ein Mensch oder ein Unternehmen ist, was wirklich in ihm steckt, das zeigt sich erst im Wandel. Ein Change-Prozess ist so etwas wie ein mutiges Spiel, eine kontrollierte Eröffnung des Unkontrollierbaren.

Grundsätzlich kann man „Change“ in zwei Phasen einteilen: Öffnen und Schließen. In der ersten Phase tun sich die Belastungen auf, die drohen, wenn man so weitermacht wie bisher („Leidensdruck“); zugleich eröffnen sich Möglichkeiten, das bisher Feststehende zu überschreiten („Freiräume“). Aus dem Offenen muss die zweite Phase dann wieder zu festen Entschlüssen führen, die gemeinsam umzusetzen sind. Bei der entschlossenen Umsetzung eines Entwurfs gewinnt die Organisation über sich selbst und ihre Situation Klarheit. Das wiederum erfordert Korrekturen, so dass manche Experten von einem unabschließbaren Change-Prozess sprechen.

Oft sind die Erfahrungen, die eine Gruppe im Veränderungsprozess macht, wertvoller als die offiziellen Themen. Häufig wird auch der Change-Prozess selbst zum Gegenstand des Wandels.

Aber das gehört dazu: Ein Wandel kann nicht per Knopfdruck oder auf Befehl erfolgen.

Nützlicher ist die heuristische Ansicht, das Change-Projekt als ein organisiertes (!) Experimentierfeld zu begreifen, auf dem sich alle Beteiligten in neue Beziehungsmuster einüben können.

Das ist nicht immer einfach. Bei jedem Wandel fürchten Menschen, ihre soziale Position zu verlieren. Ein Unternehmen zu wandeln, bedeutet daher ein planvoll-improvisiertes Erstreiten einer neuen Linie entlang komplexer Zwecke und Macht-Interessen. Manche Unternehmen sind damit überfordert, aus eigener Kraft ein neues, starkes Ganzes zu bilden. Beispielsweise weil unverstandene Zusammenhänge hemmen (z.B. Generationskonflikte) oder illusionäre Erwartungen nicht thematisiert werden dürfen (z.B. „Basisdemokratie“).

Dann kann ein externer Berater als unparteiischer Dritter beim Aushandeln der notwendigen Kompromisse helfen. Ein erfahrenes Regieteam kann darauf vertrauen, dass sich am Ende auf fast wundersame Weise eins ins andere fügt.